Management : 4 idées reçues qui ont la vie dure

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Pour bien manager, on a souvent appris qu’il fallait donner des règles précises à suivre, contrôler ce que font les salariés, fixer des objectifs à atteindre  et récompenser l’atteinte de ces objectifs. C’est en réalité ne rien comprendre à la psychologie humaine et c’est, en plus, totalement inadapté à l’environnement professionnel d’aujourd’hui. Comme nous allons le voir, ces comportements sont inefficaces, aussi bien en termes de performance que de bien-être des salariés.

Non aux règles précises, oui aux principes généraux
Le principe des règles est que nous n’avons pas besoin de nous poser de questions : d’autres ont identifié ce qui fonctionnait et nous n’avons donc pas besoin de le redécouvrir par essai et erreur. Il y a des contextes où c’est nécessaire, par exemple pour la sécurité. Mais il y a deux problèmes avec les règles. Le premier est que cela nous dispense de nous servir de notre intelligence, ce qui n’est jamais très motivant. Le second, c’est que les règles permettent de gagner du temps mais elles rendent aussi insensibles au contexte extérieur (des études montrent que nous continuons à appliquer des règles même lorsque nous avons sous le nez le fait qu’elles ne donnent pas les résultats escomptés). A la place, mieux vaut utiliser des principes ou critères généraux comme la sécurité, la satisfaction client, la qualité ou les délais, ce qui permet à chacun d’utiliser son intelligence pour trouver la bonne approche, dans chaque contexte spécifique, que la règle n’avait peut-être pas prévu.

A la place du contrôle, la confiance
Le contrôle part du principe qu’en son absence, les gens vont faire n’importe quoi. C’est une idiotie. Pour deux raisons. La première est que l’immense majorité d’entre nous, au travail, cherche à faire de son mieux. Et contrôler signifie qu’on se méfie de nous, ce qui incite à ne pas donner le meilleur de soi-même. La seconde raison est que le contrôle repose sur une émotion : la peur. Or, les émotions négatives ont pour effet de réduire notre palette de comportement (on se focalise sur l’évitement du danger). Par conséquent, dans un environnement comme aujourd’hui qui demande de la souplesse et de la créativité, le contrôle a l’effet exactement inverse : il limite nos capacités d’adaptation et d’innovation. A la place, la confiance favorise la flexibilité et l’audace. Elle affirme en outre le principe du droit à l’erreur. Ce qui n’empêche pas de gérer activement les personnes qui ne méritent pas cette confiance…

En plus des objectifs, les valeurs
L’idée derrière les objectifs est que, sans cela, les personnes ne seraient pas motivées et ne sauraient dans quel sens porter leur action. C’est faux, pour deux raisons à nouveaux. Le premier problème est que lorsque les objectifs sont trop précis, nous faisons tout pour les atteindre, souvent au détriment d’autres objectifs tout aussi importants. Si j’ai un objectif de chiffre d’affaires, je peux faire en sorte de vendre à n’importe quel prix mais c’est alors la marge qui en prend un coup. Si c’est mon chiffre d’affaires personnel qui compte, ce sont les actions collaboratives et la performance collective qui peuvent en pâtir. Le deuxième problème vient du fait que les objectifs sont rarement motivants en soi : qui est excité par un chiffre d’affaires, une part de marché ou une marge ? Les objectifs peuvent être une bonne chose, mais à condition de les relier à ce qui leur donne du sens, autrement dit les valeurs : assurer la santé de l’entreprise, l’emploi, la capacité d’innovation, etc. Les objectifs fonctionnent lorsqu’ils sont suffisamment larges pour ne pas pousser aux petits jeux que nous venons de voir, laisser de l’autonomie et augmenter la motivation.

Au lieu de la récompense de l’atteinte des objectifs, et bien rien (à part un bon salaire !)
L’idée est que c’est la carotte qui fait que nous sommes motivés pour atteindre nos objectifs. Et c’est vrai qu’à force, nous devenons uniquement motivés par la fameuse carotte. Mais cela pose un problème. Dès que nous sommes récompensés pour ce que nous faisons, nous perdons la motivation intrinsèque liée à cette activité. Si votre enfant est prêt à descendre les poubelles pour vous faire plaisir, donner de l’argent en échange et vous verrez que, par la suite, votre enfant ne voudra plus le faire si vous ne mettez pas la main au portefeuille. Et il est très difficile de revenir en arrière : quand nous faisons quelque chose pour une récompense externe, nous avons du mal à la faire à nouveau par plaisir. Bref, nous avons perdu l’intérêt qui va avec le fait de faire, en soi.

Le présupposé sous-jacent à ces pratiques classiques est que nous sommes fainéants, décérébrés et motivés uniquement par la carotte et le bâton. C’est faux. Peut-être que quelques-uns d’entre nous sont comme cela. Mais on ne conçoit des pratiques managériales pour les 5% qui rentrent dans ce cas de figure. C’est gâcher la richesse des hommes et des femmes au travail : c’est source de souffrance et d’inefficacité.

Christophe Deval est directeur du développement des talents chez KPMG, psychologue clinicien, thérapeute spécialisé en thérapies comportementales et cognitives (TCC) et en thérapie d’acceptation et d’engagement (ACT), co-auteur de Simplifiez vos relations avec les autres (Intereditions).

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Crédit photo : Fotolia © anyaberkut

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Commentaires

  1. Répondre

    Bonjour Christophe

    Je vous rejoins tout à fait dans les points proposés.
    Surtout le dernier : pas de récompense.

    (j’ai testé et j’ai vu les effets négatifs de la prime par exemple).

    Je trouve qu’il n’y a qu’un pas entre la parentalité positive et le management nouvelle génération, n’est-ce pas ?
    Je développe ces idées dans mon blog. Au plaisir de vous lire.

    Evan

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