Réunions interminables, notifications Teams, e-mails, interruptions à répétition… Au fil de la journée, ces sollicitations s’accumulent et peuvent finir par saturer le cerveau. C’est précisément ce que l’on appelle la charge cognitive. Quels sont ses effets sur la concentration, l’efficacité et le bien-être au travail ? Jérémy Lamri, entrepreneur, chercheur spécialisé dans le développement de l’employabilité et co-auteur de La charge cognitive au travail, nous explique ce qu’il faut savoir sur ce concept.
Un salarié sur deux présente aujourd’hui au moins un signe de détresse psychologique, selon le dernier baromètre Empreinte Humaine-Ipsos BVA. Parmi les nombreux facteurs qui peuvent l’expliquer : la charge cognitive. La multitude de sollicitations de sources différentes peut en effet mettre notre cerveau sous tension tout au long de la journée. Jérémy Lamri, entrepreneur, spécialiste du développement de l’employabilité et co-auteur de « La charge cognitive au travail » aux Éditions Ems, décrypte ce concept à My Happy Job.
Qu’est-ce que la charge cognitive au travail ?
Jérémy Lamri. La charge cognitive est un concept développé dans les années 1980 par le chercheur en psychologie cognitive John Sweller. Il s’est rendu compte que nous avons tous une capacité limitée à traiter l’information. Au-delà d’une certaine quantité d’informations, notre capacité de traitement et de décision s’effondre : on ne sait plus faire du tout.
En fait, la charge cognitive, c’est finalement le fait de dire qu’à partir d’un moment, notre cerveau est saturé. On n’arrive plus à réfléchir ni à prendre des décisions.
Quelle est la différence avec la charge mentale, une notion dont on est plus familier ?
J.L. La charge cognitive est un concept issu de la psychologie cognitive. La charge mentale, elle, vient de la psychologie sociale. À la fin des années 1970, une chercheuse s’y est intéressée pour comprendre les responsabilités que les femmes portaient à la maison tout en occupant un emploi en parallèle.
Elle a mis en lumière le fait que certaines personnes portent tout un tas de responsabilités conscientes ou inconscientes qui viennent occuper leur esprit, qui, du coup, n’est pas libre pour autre chose. Aujourd’hui, on peut parler de ces deux notions en même temps. La charge cognitive correspond à l’ensemble des informations que notre cerveau doit traiter. Parmi elles, certaines sont chargées émotionnellement : c’est ce qui se rapproche de la charge mentale.
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Qu’est-ce qui pèse le plus sur notre charge cognitive au travail aujourd’hui ?
J.L. John Sweller distingue trois types de charge cognitive : la charge intrinsèque, la charge extrinsèque et la charge germane, aussi appelée charge essentielle. La première, c’est celle que l’on mobilise lorsqu’on est concentré sur une tâche, par exemple en rédigeant un article ou en travaillant sur un tableau Excel.
La charge extrinsèque, ce sont tous les petits parasites : les notifications, les e-mails, les personnes qui viennent nous déranger, mais aussi toutes les pensées qui occupent notre tête alors qu’on préférerait être concentré. Sur une semaine moyenne d’un cadre, cette charge extrinsèque représente environ 80% de notre charge cognitive.
Enfin, il y a la charge germane, ou essentielle. C’est celle que l’on mobilise quand on apprend, qu’on est en écoute active ou qu’on cherche vraiment à comprendre quelque chose. C’est la charge indispensable pour apprendre. Malheureusement, les études montrent qu’on ne la sollicite même pas 1 % de notre semaine.
Comment un salarié peut-il identifier une surcharge cognitive ?
J.L. Globalement, ces surcharges sont là tout le temps. Dès lors qu’on se rend compte qu’on ne parvient plus à planifier et à réfléchir correctement, c’est qu’on est saturé. On peut d’ailleurs l’être jusqu’à une vingtaine de fois par jour.
Pendant très longtemps, la charge cognitive a surtout été prise en charge par les psychologues du travail. C’était vu comme un sujet de santé mentale, parce qu’elle pouvait conduire au burn-out. C’est vrai. Mais avant d’en arriver au burn-out, il peut se passer des années durant lesquelles on est simplement très régulièrement saturé.
Vous expliquez que les réunions sont aujourd’hui l’un des principaux facteurs de charge cognitive. Pourquoi ?
J.L. Car c’est ce qui nous prend le plus de temps et le plus d’énergie. Dans les grandes entreprises, mais aussi dans beaucoup d’autres structures, il y a souvent des réunions qui ne servent à rien.
On y va sans être vraiment engagés, parce qu’on sait que ce temps n’est pas hyper utile. Du coup, on se met à faire autre chose pendant la visio. On fait du multitasking, et ça nous pompe encore plus d’énergie. Le cerveau se met à alterner entre la réunion et la tâche que l’on est en train de faire. Il effectue des switchs cognitifs permanents, et ça l’épuise.
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Le multitasking est pourtant souvent présenté comme une qualité professionnelle…
J.L. Oui, alors que le multitasking, c’est vraiment jouer contre son camp. On a l’impression qu’on est plus efficace, mais en réalité notre cerveau n’est pas capable de porter son attention sur deux sujets en même temps.
L’autre problème, c’est que le cerveau apprend de tout ce que l’on fait. Quand on est en visio et qu’on travaille sur autre chose, on est en train d’éduquer notre cerveau à l’idée qu’écouter n’est pas très important. Pour moi, c’est même le pire aspect du multitasking : on inculque à notre cerveau qu’écouter à peu près suffit. Mais quand on écoute à peu près, on comprend à peu près.
Au bout d’un moment, ça dépasse le cadre des réunions. Votre capacité d’attention diminue progressivement, vous comprenez de moins en moins ce que les gens vous disent et vous interprétez de plus en plus mal.
On aurait pu penser que l’intelligence artificielle permettrait justement d’alléger cette charge cognitive. Est-ce vraiment le cas ?
J.L. Non, parce que ce n’est pas magique. L’IA est un outil. Si vous et moi gagnons du temps grâce à l’IA, ce n’est pas elle qui va décider comment réinvestir ce temps gagné. C’est nous. Et bien souvent, quand on termine une tâche, on passe simplement à la suivante, puis à la suivante encore. Au final, on n’a pas plus de temps.
Pour que l’IA nous fasse réellement gagner du temps, il faut se demander consciemment : “J’ai gagné du temps, qu’est-ce que je vais en faire ?” Dans mon entreprise, depuis l’arrivée des IA génératives, nous avons réussi à dégager vingt-trois jours par an dédiés à la culture d’entreprise. Nous nous sommes réellement posé la question de ce que nous voulions faire du temps gagné grâce à l’IA.
Aujourd’hui, les gens n’ont pas plus de temps à la fin de la semaine. En revanche, ils sont plus épuisés et connaissent davantage de surcharge cognitive, parce qu’ils effectuent davantage de tâches sur une même période.
Concrètement, comment peut-on alléger sa charge cognitive au quotidien ?
J.L. Pour pouvoir récupérer de la charge cognitive, il y a trois éléments importants. Le premier, c’est de consacrer un peu de temps à autre chose dès qu’on se sent saturé.
Le deuxième, c’est la diversité cognitive. Il faut faire autre chose que ce qu’on était en train de faire. Et le troisième, qui est pour moi le plus important, c’est qu’il faut que ce moment contienne des émotions positives. Ça peut être regarder des photos de son bébé, appeler ses parents… Ces émotions sont les meilleurs chargeurs de batterie que nous ayons. Elles permettent de revenir plus frais à sa tâche.
Au-delà des salariés, comment les entreprises peuvent-elles agir pour limiter cette charge cognitive ?
J.L. La première chose, c’est déjà de poser et co-construire ensemble le cadre de travail. Il y a du temps pour produire, et il y a du temps où l’on doit pouvoir dire : “Ça, ça ne va pas”, “Il faudrait qu’on fasse autrement.”
La deuxième chose, c’est de mettre en place des règles qui permettent de respecter l’hygiène cognitive de chacun. Je conseille notamment de planifier les choses importantes que l’on veut absolument faire et les intégrer dans son agenda plusieurs semaines à l’avance. Quand les créneaux importants sont déjà réservés, il devient beaucoup plus facile de dire non à des sollicitations moins pertinentes.
La deuxième règle, c’est probablement la plus importante : se tenir à ces règles. Je vois énormément de gens qui font plein de plans, mais qui n’ont aucune discipline derrière. Et la troisième, c’est d’ajuster en permanence.
Y a-t-il des risques à long terme pour les salariés qui ressentent une surcharge cognitive au quotidien ?
J.L. Tout dépend de notre capacité à récupérer avec du temps, de la diversité cognitive et des émotions positives. Si on a ces trois éléments, globalement on recharge les batteries et on repart. C’est un peu l’histoire de notre vie : les week-ends, les vacances, puis on repart au travail.
En revanche, parfois, ce qu’on vit au travail est tellement intense que ces moments de récupération ne suffisent plus. Petit à petit, on a de plus en plus de mal à retrouver de l’énergie et de la clarté cognitive. Et ça veut dire qu’il en faut de moins en moins pour nous saturer. On devient de moins en moins tolérant.
C’est un cercle vicieux qui agit sur deux choses : la santé mentale et l’engagement. Au départ, on perd un peu d’énergie. Cette perte d’énergie nous fait perdre de la clarté. Cette perte de clarté nous fait perdre le sens et l’engagement. Et lorsque l’on ne comprend plus pourquoi on s’épuise autant, la santé mentale finit par être touchée.
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