Numéros verts, formations des managers, ateliers de prévention… Les entreprises n’ont jamais autant investi dans la QVCT. Pourtant, les indicateurs de santé mentale et d’épuisement professionnel continuent de se dégrader. Pour Xavier Zunigo, sociologue du travail et fondateur d’OLYSTIC, ce paradoxe s’explique par une erreur de cible : les organisations agissent sur les symptômes du mal-être sans transformer les conditions réelles du travail.
Vous dites que les entreprises n’ont jamais autant investi dans la santé mentale et la prévention des RPS, et pourtant les indicateurs continuent de se dégrader. Comment l’expliquer ?
Xavier Zunigo : Les entreprises investissent aujourd’hui beaucoup dans la QVCT. Il y a une vraie prise de conscience des directions et des comités de direction. On a développé des numéros verts, formé les managers, organisé des conférences de sensibilisation ; et pourtant, quand on regarde les indicateurs de santé mentale et de désengagement, ils sont au rouge. Ainsi, les indemnités liées aux arrêts de travail ont augmenté de 45 % entre 2019 et 2024 ; et selon AXA, les troubles psychologiques représentent 51 % des arrêts longs chez les moins de 30 ans, contre 42 % en 2022.
Il y a donc un paradoxe : on n’a jamais autant fait de prévention, et pourtant les indicateurs n’ont jamais été aussi mauvais. Il y a un vrai décalage entre les politiques de bien-être affichées et l’expérience concrète du travail au quotidien. L’explication est simple : les entreprises investissent davantage dans la réparation des effets que dans la transformation des causes. Les politiques de santé mentale restent souvent centrées sur l’individu : gestion du stress, méditation ou apprentissage de la déconnexion. Or, les sources du mal-être sont avant tout organisationnelles : charge de travail, intensité, perte de sens ou complexité croissante des organisations.
Tant que ces causes ne sont pas traitées, les dispositifs individuels resteront insuffisants. À force de traiter les symptômes sans agir sur les causes, ils peuvent même déplacer la responsabilité du mal-être vers les salariés eux-mêmes.
Selon vous, quelles sont aujourd’hui les principales sources d’épuisement professionnel dans les organisations ?
On observe plusieurs dynamiques combinées. D’abord, une intensification du travail : on demande de faire toujours plus avec moins de moyens, dans des délais toujours plus courts. Ensuite, une complexification des organisations avec des logiques matricielles et des reportings chronophages qui éloignent du travail réel.
Il y a aussi une individualisation croissante : les objectifs sont de plus en plus individuels, ce qui met les salariés en compétition entre eux et fragilise les collectifs de travail. À cela s’ajoute la multiplication des indicateurs et des KPI, qui peuvent parfois détourner l’attention du travail réellement réalisé au profit de sa seule mesure.
Tout cela génère une charge mentale extrêmement forte. Et face à cette charge, les salariés sont souvent seuls ; parce que les collectifs ont été fragilisés par l’individualisation et, dans certains cas, par le développement du travail à distance. Or, c’est précisément l’isolement face aux difficultés du travail qui mène à l’épuisement.
Il est fondamental de recréer du collectif et des espaces de discussion sur le travail réel, où l’on peut échanger sur ses pratiques, ses difficultés, et s’entraider pour les surmonter. Car le travail réel ne correspond jamais totalement au travail prescrit. Les salariés doivent constamment arbitrer, adapter et inventer des solutions face aux imprévus. Quand ces ajustements restent invisibles ou ne peuvent plus être discutés collectivement, les tensions augmentent et la santé se dégrade.
Vous observez deux autres phénomènes à l’œuvre : l’hyperdisponibilité, devenue une norme, et l’autonomie, qui peut se transformer en autocontrainte…
Être joignable en permanence, partout, avec les appareils numériques, brouille les frontières entre vie professionnelle et personnelle. On répond à des mails le soir, le week-end, pendant les vacances. Le cerveau n’est jamais vraiment au repos : il reste en alerte permanente. À la longue, cette hyperdisponibilité épuise. Cette situation touche particulièrement les managers, souvent pris en étau entre les exigences de leur direction et les attentes de leurs équipes.
Concernant l’autonomie, il s’agit au départ d’une revendication légitime des salariés. Les entreprises y ont répondu, mais souvent en accordant une autonomie prescrite : « Vous êtes autonomes pour atteindre vos objectifs », sans nécessairement donner les moyens de les atteindre. Cette autonomie se transforme alors en responsabilité individuelle : c’est à chacun de gérer sa charge, d’absorber les imprévus et de trouver des solutions. Et lorsque cela ne fonctionne pas, la culpabilité s’installe.
Voilà pourquoi il faut à mon sens penser l’autonomie non pas comme une absence de règles, mais comme la capacité à définir collectivement les règles du travail. C’est ainsi que l’on protège réellement la santé mentale des collaborateurs.
L’idée, c’est donc que les entreprises se trompent de cible en traitant la QVCT sous l’angle du bien-être individuel, et qu’il faudrait agir d’abord sur l’organisation du travail ?
Exactement. L’objet central, c’est le travail. Tant que les substrats organisationnels (les structures, les procédures, les modes de management) produisent de la fatigue et du désengagement, les initiatives de bien-être ne feront que traiter les symptômes. Sans remettre en cause leur utilité, ces dispositifs deviennent problématiques quand ils déplacent la responsabilité du mal-être vers les individus plutôt que vers l’organisation du travail elle-même. Ces politiques ont aussi une dimension politique : elles peuvent parfois servir à masquer des problèmes structurels plutôt qu’à les résoudre.
La vraie question est celle de la robustesse des organisations. À force de rechercher toujours plus de réactivité, d’optimisation et de performance à court terme, certaines organisations finissent par fragiliser les femmes et les hommes sur lesquels elles reposent. Il faut concevoir des organisations capables de durer sans épuiser leurs collaborateurs. Une organisation robuste n’est pas seulement performante à court terme : elle est capable d’absorber les imprévus, de s’adapter aux changements et de préserver durablement les ressources humaines sur lesquelles elle repose.
Concrètement, cela suppose de renforcer les collectifs de travail, de simplifier les organisations, de redonner des marges de manœuvre aux équipes et de favoriser les espaces de discussion sur le travail réel. Pour les managers, cela implique aussi de clarifier leurs priorités : suivre leurs équipes, développer la coopération et créer les conditions du travail bien fait. Aujourd’hui, beaucoup sont absorbés par le reporting et les tâches administratives au détriment de leur mission première : soutenir les équipes, arbitrer les priorités et favoriser la coopération.
Quelle est la pire erreur qu’une entreprise puisse commettre en voulant améliorer la QVCT ?
La fausse bonne idée, c’est de déployer des programmes de bien-être sans toucher à l’organisation du travail. C’est une stratégie qui peut sembler rassurante, et parfois même inévitable politiquement, parce qu’elle montre qu’on « fait quelque chose », mais qui ne traite pas les causes réelles.
Et dans ce cas, ce sont souvent les managers qui se retrouvent en première ligne, à porter à la fois les injonctions de performance et la responsabilité du bien-être de leurs équipes, sans avoir les moyens d’agir sur l’un ni sur l’autre. La QVCT ne se décrète pas : elle se construit dans la manière dont le travail est pensé, organisé et discuté collectivement au quotidien.
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