Amélie Favre Guittet : « La QVCT n’est pas une fin en soi, c’est un chemin »

Pourquoi certaines entreprises parviennent-elles à fidéliser leurs collaborateurs quand d’autres peinent à les engager ? Dans son nouvel ouvrage 50 pratiques QVCT, Amélie Favre Guittet plaide pour une approche fondée sur le bon sens, la transparence et la responsabilité collective. Elle revient sur son parcours, les enseignements tirés de ses propres expériences et les leviers concrets pour transformer durablement la culture d’entreprise.

Pourquoi avez-vous choisi d’écrire sur la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) ?

L’idée m’est venue à la sortie de mes difficultés administratives, alors que mon entreprise était en liquidation. En discutant avec mes derniers collaborateurs, plusieurs m’ont dit qu’il leur serait difficile de retrouver un emploi dans lequel ils se sentiraient aussi bien. Cela m’a beaucoup touchée, car j’avais le sentiment de n’avoir rien fait d’extraordinaire. Pour moi, il était naturel de proposer un cadre de travail dans lequel mes collaborateurs puissent mener leurs projets dans de bonnes conditions. Mais l’une d’entre elles m’a répondu que très peu de dirigeants accepteraient ce fonctionnement. Par exemple, lorsqu’une collaboratrice avait des règles douloureuses ou ne se sentait pas bien, je lui disais simplement de rester chez elle, de se reposer et de reprendre le travail lorsqu’elle irait mieux. Dès lors que le travail était fait et que nous étions à jour, je ne voyais pas l’intérêt de lui ajouter du stress. J’ai également recruté des personnes qui ne venaient pas du tout du métier. Je les ai formées et accompagnées. L’une de mes collaboratrices venait, par exemple, du commerce. Elle est ensuite devenue coach emploi et accompagne aujourd’hui des jeunes dans la rédaction de leur CV et leurs choix professionnels. Elle m’a dit que personne d’autre ne lui aurait probablement donné cette chance.

J’en ai parlé avec des personnes que j’avais managées plus de dix ans auparavant, dans la fonction publique. Elles m’ont rappelé que je savais déjà, à l’époque, fixer des objectifs, motiver, écouter, récompenser et créer une bonne ambiance de travail. Certaines m’ont confié n’avoir jamais retrouvé ensuite un management comparable. Je me suis alors demandé pourquoi cela ne fonctionnait pas de la même manière partout. J’ai voulu revenir à quelque chose de très concret, que j’appelle le « bon sens paysan ». On parle beaucoup de bienveillance, parfois au point d’utiliser ce mot à toutes les sauces. Or, lorsqu’on veut cultiver une terre, il faut l’observer, l’écouter, l’arroser au bon moment, la protéger du soleil et enlever les mauvaises herbes. C’est ainsi que l’on obtient des fruits, des légumes et des fleurs, année après année. Dans l’entreprise, c’est la même chose : il faut prendre soin du terrain.

Comment avez-vous construit ce livre ?

J’ai commencé par effectuer beaucoup de recherches documentaires. J’ai énormément lu, écouté des podcasts, rencontré des personnes et interrogé mon réseau. Au départ, certaines personnes me répondaient qu’elles ne travaillaient pas dans les ressources humaines. Mais je ne voulais justement pas recueillir uniquement le point de vue des professionnels RH. Je souhaitais entendre des managers, des collaborateurs, des dirigeants et toutes les personnes concernées par la vie de l’entreprise. Le livre s’est construit progressivement à partir de leurs retours, de mes recherches et de mes propres expériences. Je voulais proposer un ouvrage accessible, que chacun puisse prendre en main, quel que soit son poste.

Vous avez voulu en faire un livre très pratique. Pourquoi ?

Je tenais à proposer des conseils concrets et directement applicables. Une assistante RH, un responsable des ressources humaines, un directeur administratif et financier, un manager, un dirigeant ou un collaborateur doivent pouvoir se demander : « Est-ce que mon entreprise fait cela ? Et qu’est-ce que je peux faire, moi, à mon niveau ? » Un collaborateur peut, par exemple, s’interroger sur son comportement lorsqu’un collègue va mal. Est-ce qu’il lui pose la question ? Est-ce qu’il se préoccupe réellement de sa situation ? Un manager peut se poser exactement les mêmes questions.

J’invite également les dirigeants à lire ce livre. Il est facile de faire porter toute la responsabilité aux DRH ou aux managers. Mais si la direction ne s’engage pas réellement, les actions risquent de rester superficielles. Dans certaines entreprises, tant que les résultats financiers sont bons, les problèmes humains sont relégués au second plan. On signe de belles chartes et on affiche de grands engagements, mais cela reste parfois du saupoudrage.

La QVCT est donc, selon vous, une responsabilité collective ?

Oui. Elle suppose du courage et de l’audace de la part de tous les acteurs de l’entreprise. Une nouvelle génération arrive sur le marché du travail avec l’envie de ne plus subir ce que les générations précédentes ont accepté. Elle refuse de sacrifier ses week-ends, ses vacances ou sa vie personnelle. Nous devrions la soutenir, car elle a raison de remettre en question des habitudes que nous avons longtemps considérées comme normales. Pendant des années, nos parents, puis nous-mêmes, avons pensé qu’il était logique de se donner entièrement au travail. À une certaine époque, cela pouvait se comprendre, notamment lorsqu’il fallait reconstruire le pays. Mais le contexte a changé. Avec l’intelligence artificielle, certaines tâches vont également pouvoir être allégées. Nous devons donc repenser notre rapport au travail. Ce qui compte, ce n’est pas nécessairement le nombre d’heures passées à travailler, mais la capacité à faire avancer les projets et à produire ce dont l’entreprise a besoin. Si une personne parvient à atteindre ses objectifs en trois jours, tant mieux. Cela suppose un changement d’état d’esprit profond, qui ne se fera pas en un ou deux ans.

Quelle est la première étape à engager dans une entreprise ?

Il faut commencer par établir un état des lieux. Quelles actions ont déjà été mises en place ? Lesquelles ont fonctionné ? Lesquelles ont échoué ? Que disent réellement les collaborateurs dans les enquêtes internes ? Quels sujets reviennent régulièrement, y compris entre les lignes ? Il faut ensuite impliquer les collaborateurs. Cela ne coûte pas nécessairement d’argent. Il s’agit avant tout de communiquer. Lorsque les salariés ne savent pas que l’entreprise réfléchit à certaines difficultés ou travaille sur des solutions, ils peuvent avoir l’impression qu’elle ne les écoute pas et ne se préoccupe pas de ce qu’ils vivent. Ils finissent alors par ruminer et envisager de partir. J’ai accompagné une entreprise dans laquelle les collaborateurs étaient régulièrement sollicités à travers des sondages et des enquêtes. Pourtant, ils ne savaient jamais ce qui était fait à partir de leurs réponses. La direction travaillait bien sur certains projets, mais elle n’avait pas pensé à le leur dire. Communiquer sur les actions en cours, même lorsqu’elles ne sont pas encore abouties, constitue pourtant la base. On parle beaucoup d’authenticité et de transparence, mais elles restent rares dans les entreprises.

Avez-vous rencontré des organisations qui incarnent cette transparence ?

J’ai notamment observé ce fonctionnement chez Rakuten, lors d’une campagne réalisée pour l’entreprise. J’ai pu me déplacer dans les différents services et interroger librement les collaborateurs. Ils n’avaient pas préparé leurs réponses et savaient seulement qu’une vidéo allait être tournée. Tous me parlaient d’une entreprise à taille humaine et d’une réelle proximité avec les managers et la direction. Pourtant, ils étaient environ 250 salariés. Lorsque je leur ai fait remarquer que ce n’était plus véritablement une petite structure, ils m’ont expliqué leur fonctionnement.

Chaque lundi matin, une réunion était organisée dans l’open space autour d’un café. Chacun présentait rapidement l’avancée de ses projets et les éventuelles difficultés rencontrées. Le dirigeant était présent, écoutait les équipes et faisait lui aussi le point sur ses projets. Il reconnaissait ouvertement lorsqu’une initiative n’avait pas fonctionné et proposait d’en analyser les raisons pour essayer autrement. J’ai été impressionnée par cette manière d’intégrer la transparence et le droit à l’erreur dans le management quotidien. Les collaborateurs semblaient très heureux. Certains étaient partis, puis revenus. D’autres avaient commencé comme stagiaires avant de devenir managers.

Vous évoquez aussi dans le livre des actions qui n’ont pas fonctionné. Pourquoi était-ce important ?

Parce que nous ne vivons pas au pays des Bisounours. Il faut rassurer les entreprises et les personnes qui ont peur de l’échec. En France, nous avons tendance à vouloir qu’une nouvelle initiative soit parfaite immédiatement. Sinon, nous organisons réunion sur réunion avant même d’essayer quoi que ce soit. Il faudrait au contraire accepter de dire : « Nous allons tester quelque chose. »

Si cela fonctionne, tant mieux. Si cela ne fonctionne pas, ce n’est pas grave, à condition d’en comprendre les raisons. Un échec n’est pas nécessairement celui d’une personne ou d’une organisation. Le projet a peut-être été lancé au mauvais moment, avec un budget insuffisant, des outils inadaptés ou une communication défaillante. Il faut analyser ces éléments, ajuster le projet et tenter une autre approche. Cette exigence de perfection immédiate existe aussi en matière de QVCT ou de marque employeur. Les entreprises veulent montrer qu’elles sont formidables. Or, elles devraient également être capables de reconnaître ce qui ne fonctionne pas. Je n’ai presque jamais vu de campagne de marque employeur dans laquelle une entreprise expliquait clairement qu’elle rencontrait trois difficultés et qu’elle recrutait précisément pour progresser sur ces sujets.

J’ai néanmoins observé cette démarche dans une start-up lyonnaise. Lors des recrutements, Sylvain Tillon présentait les projets et les réussites de l’entreprise, mais aussi les domaines dans lesquels elle n’était pas encore au niveau. Son objectif était que les candidats sachent exactement où ils mettaient les pieds et ne s’attendent pas à rejoindre une organisation parfaite. J’aimerais retrouver la même honnêteté lorsque les entreprises parlent de QVCT, de diversité ou d’inclusion.

Parmi les constats dressés dans votre livre, lequel vous semble encore trop peu pris en compte ?

Ce qui me frappe le plus, c’est le manque de culture financière des fonctions RH. Les DRH parlent rarement d’argent, de retour sur investissement ou du coût de l’inaction. Dans les formations RH, on apprend encore trop peu à définir des indicateurs, à mesurer le retour sur investissement d’une action ou à chiffrer les conséquences de l’inaction. Lorsqu’un DRH demande un budget à son dirigeant, celui-ci peut avoir l’impression que l’action va simplement coûter de l’argent. Il faut donc être capable de lui montrer ce que l’entreprise peut gagner en améliorant la QVCT et ce qu’elle perd lorsqu’elle ne fait rien.

L’absentéisme, le turnover, les difficultés de recrutement ou le manque de formation représentent des coûts. Les RH devraient pouvoir dire au comité de direction : « Aujourd’hui, nos lacunes dans tel domaine coûtent tant à l’entreprise. En investissant dans cette action, nous pouvons réduire cette dépense. » Tant que les RH ne parleront pas davantage le langage de la finance, elles risquent de rester freinées par la direction financière.

La santé mentale a été érigée en grande cause nationale. Que faudrait-il faire en priorité dans les entreprises ?

La priorité, c’est la prévention. On parle beaucoup des risques psychosociaux et du document unique d’évaluation des risques professionnels, le DUERP. Mais, dans de nombreuses entreprises, ce document existe surtout parce qu’il est obligatoire. Il reste rangé dans un dossier au lieu d’être utilisé comme un véritable outil de prévention.

Les organisations agissent encore trop souvent lorsque la situation est déjà catastrophique, au stade de la prévention tertiaire. Il faudrait intervenir bien plus tôt. La prévention primaire consiste à identifier ce qui peut être évité dès le départ. La prévention secondaire permet ensuite de mettre en place des actions, notamment des formations. Je ne cesserai jamais d’insister sur la formation. Nous ne formons pas suffisamment les managers, les collaborateurs, les professionnels des ressources humaines et les dirigeants. Les RH pensent parfois à former tout le monde sauf eux-mêmes. Ils doivent également continuer à se former.

Il faut aussi former les directions afin de déconstruire certains stéréotypes et certaines peurs. Malgré toutes les prises de parole sur la santé mentale, les salariés n’osent toujours pas dire qu’ils vont mal. Cela reste perçu comme un aveu de faiblesse. Les dirigeants sont eux aussi peu nombreux à reconnaître leurs difficultés.

Vous avez vous-même traversé une période d’épuisement professionnel…

Pendant la liquidation de mon entreprise et les trois années de difficultés qui l’ont précédée, la charge mentale a été énorme. J’ai frôlé le burn-out. Je n’en ai pas parlé à l’époque. Je n’ai pas demandé d’accompagnement, alors que j’aurais dû le faire. Heureusement, j’étais bien entourée, ce qui m’a probablement sauvée. De nombreux dirigeants, managers et collaborateurs s’enferment ainsi dans leurs difficultés sans savoir à qui parler ni vers qui se tourner. Cette situation ne devrait pas exister.

Avec le recul, qu’avez-vous appris de cette période ?

J’ai appris à lâcher prise. Je ne pense pas avoir été jusqu’au burn-out, car j’aurais probablement eu besoin d’un temps de récupération beaucoup plus long. Mais j’ai réellement connu un état d’épuisement professionnel. Je pouvais rester sur le canapé sans bouger, regarder la télévision, me sentir vidée et fatiguée. Je n’avais plus aucune émotion. D’habitude, je suis une véritable éponge. Je peux pleurer devant un film de Noël ou simplement parce que je vois quelqu’un pleurer. Pendant cette période, rien ne sortait. Pas une larme, pas une émotion.

Le soutien de mes proches a été essentiel. Ils ont pris en charge une partie des contraintes familiales, domestiques et administratives pour que je puisse me concentrer sur le travail. Ils savaient aussi quand il fallait me laisser tranquille. Mes amis étaient présents et venaient me voir lorsqu’ils sentaient que je n’allais pas bien. À un moment, il a fallu prendre conscience de la situation, accepter de tourner la page et me demander ce que je voulais faire ensuite. Je ne voulais pas me relancer tête baissée et reproduire les mêmes erreurs.

J’écris beaucoup. J’ai repris un cahier, un peu comme le journal intime que l’on pouvait tenir plus jeune. L’écriture a été très salvatrice. J’ai décidé de prendre soin de moi dans toutes les dimensions : la santé mentale, la santé physique et l’équilibre général. J’ai également appris à dire non à certains clients, à ne pas chercher constamment à en faire davantage et à me demander de quoi j’avais réellement besoin pour être heureuse.

Je me demande aussi beaucoup plus attentivement avec qui j’ai envie de travailler. Lorsque l’on est à son compte, on accepte facilement toutes les missions au début. Puis on se rend compte que certains projets nous font ruminer la nuit, ne sont pas rentables ou demandent un investissement disproportionné. Aujourd’hui, j’ai moins d’états d’âme lorsqu’il faut dire non.

Quel message souhaitez-vous finalement transmettre sur la QVCT ?

La QVCT n’est pas une fin en soi. C’est un chemin et une direction vers laquelle tout le monde doit regarder, du collaborateur à la direction générale. C’est aussi un chemin qui ne s’arrête jamais. Certaines entreprises signent une charte ou lancent un projet, puis considèrent qu’elles ont fait ce qu’il fallait. Mais la QVCT est un travail continu. Sur ce chemin, on peut rencontrer des obstacles, découvrir de nouveaux outils ou s’appuyer sur de nouvelles personnes. L’essentiel est de continuer à avancer et à s’améliorer progressivement. Pour moi, c’est ainsi que devrait vivre une entreprise.

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