Encore peu évoquée en France, la sécurité psychologique joue pourtant un rôle important dans notre façon de travailler en équipe. De ses effets sur les salariés aux leviers pour la favoriser, on fait le point sur cette notion.
Poser une question, admettre une erreur ou exprimer un désaccord sans craindre d’être jugé ou critiqué, c’est tout le principe de la sécurité psychologique. Encore méconnue en France, cette notion peut avoir des effets sur le quotidien des salariés comme sur la performance des équipes. Antonin Gaunand, expert en leadership et auteur de Sécurité psychologique : Libérer la parole pour libérer la performance collective, paru aux éditions Eyrolles, nous en explique les points clés.
Concrètement, qu’est-ce que la sécurité psychologique ?
Antonin Gaunand. La sécurité psychologique, c’est le fait de se sentir libre de s’exprimer sans avoir peur d’être jugé ou critiqué. Parce que ce qui nous empêche de parler, c’est la peur du jugement, la peur de la critique ou de la sanction par notre manager. C’est un concept connu aux États-Unis, mais encore peu développé en France. Ce qui l’a popularisé, c’est le fameux projet Aristote de Google, qui était au départ une enquête sur la performance.
Mais les chercheurs se sont rendu compte d’un paradoxe : chercher directement la performance ne permettait pas forcément aux équipes d’avoir de meilleurs résultats. En revanche, ils ont constaté un impact fort sur la performance collective en s’intéressant à la manière dont les gens interagissent et fonctionnent en équipe, et en faisant en sorte qu’ils puissent se parler. Finalement, la sécurité psychologique, c’est un moyen de comprendre comment fonctionne une équipe et comment on peut collaborer de manière vraiment efficace et durable.
Dans votre livre, vous expliquez qu’il ne faut pas confondre sécurité psychologique et bienveillance. Pouvez-vous expliquer ?
A.G. Assez rapidement après l’apparition du concept, il y a eu une forme de quiproquo : on a associé la sécurité psychologique au fait d’être gentil ou bienveillant. Mais le risque, quand on part de cette idée, c’est de mettre de côté la performance au sens propre du terme. Au final, la sécurité psychologique, c’est vraiment l’idée de garder toujours des objectifs et d’arriver à être performant, mais pas à n’importe quel prix.
On peut évidemment être bienveillant, mais dans certains cas, l’excès de bienveillance va être contre-productif. Ça devient une forme de « complaisance » ou d’acceptation de comportements qui ne devraient pas être acceptés. Et puis surtout, le risque, c’est de ne pas oser faire passer les messages difficiles.
Concrètement, quels effets la sécurité psychologique peut-elle avoir sur les salariés au quotidien ?
A.G. Il y a des effets assez puissants sur la manière dont les gens vivent le travail au quotidien. L’APA, l’association des psychologues américains, a fait une enquête dont les résultats ont été publiés en 2024. On y apprend qu’avec une faible sécurité psychologique, 61 % des personnes déclarent se sentir tendues ou stressées lors d’une journée typique de travail, contre 27 % lorsque la sécurité psychologique est forte. Et là, on parle d’une journée typique de travail, pas d’une journée chargée ou d’une période sous pression.
Même constat concernant la santé mentale. 57 % des personnes considèrent que leur environnement de travail nuit à leur santé mentale lorsque la sécurité psychologique est faible, contre 18 % lorsqu’elle est forte. Quand il y a un environnement de sécurité psychologique, on est plus performant, le turnover diminue et les relations entre les collègues s’améliorent.
À quoi reconnaît-on un environnement d’entreprise où la sécurité psychologique est faible ?
A.G. Il y a évidemment tout un tas de mécanismes invisibles qui existent dans les relations interpersonnelles et qu’on ne voit pas. Il y en a un tout bête : le conformisme dans les groupes. Les gens vont dire oui alors qu’ils pensent non parce que le reste du groupe a dit oui et ils ne se sentent pas suffisamment à l’aise pour pouvoir donner un avis différent du groupe.
Il y a aussi des mécanismes délétères que beaucoup de gens vivent au quotidien, notamment ceux qui peuvent conduire à du harcèlement ou à des mécanismes de bouc émissaire.
Le manager joue donc un rôle important dans la sécurité psychologique de son équipe ?
A.G. Évidemment, le premier vecteur de sécurité psychologique, c’est le manager ou le responsable de l’équipe. S’il se permet, par exemple, de critiquer les gens en réunion, ça crée forcément un climat de défiance.
Une personne que j’avais dans une de mes interventions est venue me voir et m’a dit : « Mon chef, dans mon ancienne boîte, est venu nous dire dans l’équipe : vous avez le droit à l’erreur avec moi, vous avez le droit à un joker. » Il m’a dit : « En fait, on a tous gardé le joker au cas où. À chaque fois qu’on faisait une connerie, on se disait : je vais peut-être faire pire, donc je ne vais pas utiliser mon joker, je vais le garder pour la prochaine. »
Quand le manager annonce ça, peut-être qu’en toute bonne foi, il pense qu’il accorde le droit à l’erreur. Sauf que la réalité, c’est qu’il a créé un environnement dans lequel les gens osent encore moins parler de leurs erreurs. Il a réussi à bloquer la parole en disant : « Vous avez droit à une erreur avec nous. »
Globalement, la plupart des erreurs que font les managers sont évitables. Aussi, ce n’est pas toujours ce qu’ils disent qui est important, mais la manière dont les gens l’interprètent.
Comment créer davantage de sécurité psychologique dans une organisation ?
A.G. D’expérience, la première chose qui fonctionne très bien et qui avait déjà été observée chez Google avec leur projet Aristote, c’est l’équilibre du temps de parole. Si le temps de parole n’est pas équilibré dans une équipe, ça peut dénoter un manque de sécurité psychologique parce que ce sont toujours les mêmes qui parlent.
Le premier truc que je fais quand je travaille avec un collectif, c’est de sensibiliser les gens aux personnalités : profil introverti versus profil extraverti. On s’aperçoit qu’en Occident, quasiment tout ce qu’on met en place dans nos organisations, ce sont des rituels collectifs qui valorisent l’extraversion. Tous les profils introvertis doivent donc faire un effort, parfois un effort énorme, pour pouvoir être écoutés dans un groupe. L’extraverti tend à répondre automatiquement et à rebondir sur l’idée car il est à l’aise.
De son côté, l’introverti va davantage réfléchir à ce qu’il va dire. Ça veut dire qu’il va y avoir un délai avant qu’il puisse parler. Et ce délai, il est pris par qui ? Par des extravertis. Lors d’un point collectif, je conseille de se mettre en binôme pour échanger, par exemple. Les introvertis parlent avec un collègue, qu’il soit extraverti ou introverti, ils échangent entre eux pendant deux ou trois minutes. Et puis après, quand on prend à la volée les réponses à la question, tout le monde a déjà pu s’exprimer. Cela permet de casser les mécanismes tout en créant du lien.
À son échelle, que peut mettre en place un salarié qui ne se sent pas suffisamment en sécurité psychologique au travail ?
A.G. C’est assez délicat. On met énormément la charge sur les épaules des gens, comme si tout dépendait d’eux. Si on ne se sent pas en sécurité psychologique, en parler à son manager n’est pas forcément la solution, car c’est trop risqué si l’organisation ne crée pas les bonnes conditions.
Amy Edmondson, une universitaire américaine spécialiste du sujet, disait que parler, c’est toujours beaucoup plus risqué que se taire. Quand je me tais, les bénéfices sont immédiats puisque je suis en “sécurité”. Alors que quand je parle, il y a une forme de vulnérabilité qui se met en œuvre. Ce que je dis souvent aux gens que j’accompagne, c’est de parler de ce concept autour d’eux.
Si les personnes sont plutôt centrées sur la performance, vous attaquez par l’angle performance. Si les gens sont plutôt sensibles au relationnel, vous entrez par la porte relationnelle. Mais dans les deux cas, on arrive au même résultat.
A lire aussi :
– Burn-out et souffrance au travail : quels professionnels consulter pour se reconstruire ?
