Qu’est-ce qu’une dette psychologique au travail et comment se crée-t-elle ?
Matthieu Poirot. C’est le fait de se sentir trahi dans l’engagement que l’on donne au travail. On est touché dans son amour-propre et on a le sentiment que l’entreprise ou notre entourage professionnel nous doit quelque chose pour ce que l’on a vécu. Tant que la personne estime que ce n’est pas réparé, elle continue à ruminer.
Cela peut venir d’un sentiment d’injustice. Par exemple, j’ai beaucoup travaillé et cela a été complètement nié lors de mon entretien annuel. Cela peut aussi venir du fait de compenser l’absence d’un collaborateur sans que personne n’en parle, du fait qu’un événement grave ou traumatisant dans une équipe soit passé sous silence, ou du fait encore qu’un nouveau manager dénigre tout ce qui a été fait auparavant. Globalement, tout ce qui vient nier l’engagement d’une personne peut générer cette blessure. C’est comme si une partie de votre existence était niée.
Comment savoir que l’on est en train d’accumuler une dette psychologique ?
M.P. Si tous les jours, à quatre heures du matin, on se dit : « Ce n’est pas normal ce que je vis », cela veut dire qu’on est en train de contracter des dettes psychologiques. Il faut alors analyser le problème : est-ce que c’est une histoire qui n’a pas été reconnue ? Un problème de place ? De reconnaissance ?
Il faut aussi voir s’il est possible de moduler son engagement et d’obtenir des changements dans son environnement. Si l’on se rend compte que l’organisation n’est pas du tout prête à changer, il faut se demander si l’on peut partir. Je dis souvent que le premier pilier du bien-être au travail, c’est l’employabilité. C’est le fait de pouvoir se dire qu’on peut partir ailleurs s’il le faut.
Certaines personnes sont-elles plus à risque que d’autres ?
M.P. Oui, notamment ce que j’appelle les profils sur-adaptatifs. Ce sont des personnes qui veulent absolument faire plaisir, être dans la synthèse et qui, dans un environnement toxique, vont attendre très longtemps. Plutôt que de se désengager, elles vont au contraire se surengager. Ce sont les personnes les plus à risque.
Il y a aussi des personnes qui utilisent l’engagement au travail comme une compensation. C’est pour cela que, lorsqu’on est face à une situation de souffrance au travail, il faut sortir du modèle du stress. C’est plus compliqué que ça et on ne sait pas forcément ce qu’il y a derrière.
Pourquoi le surengagement au travail peut-il devenir dangereux ?
M.P. Dans les recherches que j’ai menées, environ 30 % des personnes vont, malgré un contexte dysfonctionnel, se surengager encore davantage. Elles peuvent aller très loin dans la décompensation psychique. Le burn-out n’est pas une pathologie de la surcharge, c’est une pathologie du surengagement.
À chaque fois que je me surengage dans une relation toxique, je mets ma sécurité ontologique (sentiment profond de stabilité, de confiance en soi et de prévisibilité du monde, N.D.L.R) en jeu. Quand on est touché à ce niveau-là, ce sont nos fondations qui sont atteintes. La récupération peut alors être très longue.
Le fait de ruminer la nuit empêche de récupérer. Cela a un impact sur le système nerveux, le système immunitaire et peut donc avoir des conséquences physiologiques. Dans les situations les plus graves, cela peut aller jusqu’à la décompensation psychique, une dépression lourde ou un processus suicidaire.
Une dette psychologique peut-elle avoir des répercussions sur les autres ?
M.P. Oui, lorsqu’elles ne sont pas régulées dans l’environnement, les dettes psychologiques peuvent se transmettre aux nouveaux arrivants et créer des traumatismes organisationnels. Au niveau collectif, cela peut aussi créer des dynamiques où l’on ne cherche plus de solutions constructives mais des coupables. On retrouve souvent un clivage entre les anciens et les nouveaux. L’inconscient collectif de l’entreprise peut finir par être complètement pollué par ces dettes psychologiques.
Elles peuvent aussi se transmettre dans les familles. Il y a peu de recherches sur le sujet, mais on sait que les traumatismes organisationnels s’y diffusent et ont un impact négatif. Cela peut donc se diffuser de génération en génération.
Le désengagement peut-il être une manière de se protéger ?
M.P. Cela peut être une stratégie pour se défendre. On a ce que l’on appelle un « contrat psychologique » avec son entreprise. Il peut reposer sur beaucoup d’engagement et de loyauté. Dans un environnement de travail toxique, cela peut rendre plus vulnérable.
À l’inverse, certaines personnes vont avoir un rapport plus transactionnel au travail, être un peu « mercenaires ». On observe que de plus en plus de personnes entrent dans ce type de contrat psychologique. C’est aussi pour cela que l’engagement baisse, mais c’est une manière de se protéger.
Sur quoi repose ce contrat psychologique ?
M.P. Il y a trois piliers. Le premier concerne l’histoire et la temporalité : on reconnaît mon histoire professionnelle, on me permet d’analyser le présent et de me projeter dans le futur.
Le deuxième concerne la reconnaissance de mes mérites, et pas uniquement de mes résultats. Si l’on me demande d’obtenir des résultats mais que les conditions sont dégradées, je peux ne pas avoir de résultats tout en ayant beaucoup de mérite parce que j’ai tout donné. C’est important de le reconnaître.
Le dernier point concerne la place : est-ce que le rôle de chacun est clair et est-ce qu’il existe des responsabilités invisibles ? Je peux par exemple être une sorte d’adjoint implicite de mon chef sans que cela puisse être dit. Je vais alors avoir une dette de reconnaissance et une dette de place.
Que peuvent faire les entreprises pour éviter d’en arriver là ?
M.P. Il faut déjà comprendre ce qui se passe. La plupart du temps, les employeurs ont tendance soit à nier le problème, soit à considérer qu’il vient de la personne. Ils ne comprennent pas toujours le mécanisme lié au contexte.
Ce qui est malheureux, c’est qu’il n’y a pas forcément derrière ces situations un manager toxique ou malveillant. Il peut s’agir de personnes maladroites ou qui ne comprennent pas ce qui se joue. Quand on intervient correctement sur ces sujets, dans 90 % des cas, la situation s’améliore grandement.
Pour l’entreprise, il y a aussi un intérêt économique : cela permet d’éviter des contentieux et des risques et d’améliorer l’efficacité de l’équipe. Le problème, c’est que les coûts cachés de ces situations ne sont généralement pas mesurés.
Que peut faire un salarié lorsque la situation ne s’améliore pas ?
M.P. Il faut voir s’il est possible de moduler son engagement et d’obtenir des changements dans son environnement. Si l’organisation n’est pas prête à changer, il faut se demander si l’on peut partir. Si ça n’est pas possible, il faut réfléchir à comment se protéger.
Il vaut mieux un arrêt de travail de deux ou trois semaines, qui permet d’activer des choses et de mettre un stop à une situation toxique, plutôt que d’attendre. Les conséquences peuvent ensuite être extrêmement graves. Une décompensation psychique peut notamment conduire à une dépression lourde pendant des années.
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