Peut-on encore être moyen au travail sans manquer d’ambition ?

Ne pas vouloir devenir manager. Ne pas chercher la prochaine promotion. Faire correctement son travail sans ressentir en permanence le besoin de se dépasser. Derrière la question volontairement provocatrice du droit à être « moyen » se cache surtout celle de notre définition de l’ambition. Et si réussir sa carrière ne consistait pas nécessairement à monter toujours plus haut ?

Dans Une heure à soi (Gallimard), Adèle Van Reeth, ex-directrice de France Inter, raconte le décalage entre l’image que l’on se fait d’un poste de haut niveau et sa réalité quotidienne. Lorsqu’elle prend la direction de la radio, elle découvre « à quelle contorsion quotidienne il faut consentir » pour ne pas simplement faire son travail, mais « viser l’excellence », tout en préservant une vie familiale.

C’est peut-être là que se joue une partie du problème. Entre une vision idéalisée de la réussite professionnelle et ce qu’elle exige réellement au quotidien, l’écart peut être considérable. Et ce qui permet souvent de le combler porte un nom valorisé dans le monde du travail : le dépassement de soi. Jusqu’au moment où ce dépassement devient surinvestissement, puis parfois épuisement.

D’un côté, les entreprises parlent d’équilibre de vie, de santé mentale ou de droit à la déconnexion. De l’autre, nos représentations de la réussite restent largement associées à l’idée qu’il faudrait toujours faire davantage, progresser et se dépasser. Alors, peut-on encore simplement être « moyen », et l’assumer, au travail ?

Être moyen au travail : de quoi parle-t-on ?

Pour Lydia Martin, docteure en psychologie, clinical Lead chez Alan et co-autrice de Construire la confiance en soi. De la quête d’identité au sentiment d’auto-efficacité, les fondements psychologiques (Dunod), le mot « moyen » dit surtout quelque chose de notre représentation collective de l’ambition. Dans le monde du travail, il renvoie vite à celui qui ne chercherait pas assez à progresser, se dépasser ou prendre davantage de responsabilités. 

• Progresser vers quoi ?

Dans plusieurs entreprises où elle est intervenue, notamment dans l’aéronautique ou les télécoms, Lydia Martin a observé les limites d’un modèle longtemps dominant : pour progresser, un très bon expert devait passer par le management. Avec parfois un effet contre-productif. « On pouvait être très bon techniquement mais pas si bon que ça en tant que manager », explique-t-elle. « Vouloir aller plus loin dans son métier, affiner son expertise, creuser toujours davantage son domaine, c’est aussi une forme d’ambition. » Autrement dit, la progression ne passe pas forcément par la prise d’une équipe. « Ce n’est pas parce que des personnes ne sont pas ambitieuses qu’elles sont passives », rappelle Lydia Martin. Certaines excellent dans leur métier, transmettent, accompagnent les nouveaux ou contribuent à la dynamique de l’équipe sans chercher à gravir les échelons.

• Quand la carrière ne passe plus par l’ascension

Christophe Desproges en est une illustration. Chez Microsoft, où il travaille depuis plus de vingt ans, il a vu les parcours évoluer : aujourd’hui, les contributeurs individuels peuvent progresser à des niveaux élevés sans encadrer d’équipe. Lui-même ne se définit pas comme carriériste. Sa trajectoire s’est construite, dit-il, « à l’opportunité et pas à l’opportunisme ». Program manager, il pilote des projets et des communautés sans avoir fait du management hiérarchique un objectif. Pour Lydia Martin, c’est précisément « tout un paradigme à casser autour de l’ambition » : transmettre, approfondir son expertise ou contribuer autrement peuvent aussi constituer des formes de réussite. Être « moyen » reviendrait alors moins à renoncer qu’à refuser d’assimiler ambition, surperformance et ascension hiérarchique.

Réussite professionnelle : comment sortir des schémas ?

Si le mot « moyen » est aussi chargé négativement, c’est parce que toutes les trajectoires ne bénéficient pas du même prestige. Le sociologue Everett C. Hughes l’a montré à travers ses travaux sur la hiérarchie des professions et le dirty work, le « sale boulot ». Dans l’entreprise, cet imaginaire reste puissant. « Le manager reste encore associé à l’idée de réussite : celui qui a gravi les échelons, qui a une équipe, davantage de responsabilités et de pouvoir de décision », résume Lydia Martin. Lorsque le management reste la principale voie de progression, il devient aussi une norme implicite de l’ambition. 

• S’extraire de l’obsession de la « prochaine étape »

Christophe Desproges n’a jamais construit sa carrière autour d’un poste à atteindre. Son parcours, dit-il, s’est fait « à l’opportunité et pas à l’opportunisme » : saisir les occasions qui ont du sens, sans faire de la promotion suivante une finalité. Cela ne l’a pas empêché de prendre des responsabilités et de développer d’autres formes d’engagement. Pendant sept ans, il a notamment animé la communauté handicap de Microsoft France et s’est investi sur les sujets de santé mentale. « Ce que je n’ai pas eu par la voie de la promotion ascendante, je l’ai eu par l’engagement », explique-t-il. Une autre manière de réussir, où la reconnaissance passe aussi par les projets menés, la transmission, l’expertise ou l’influence exercée sans lien hiérarchique.

RH : comment valoriser toutes les formes de réussite professionnelle ?

Pour Lydia Martin, la réponse ne peut toutefois pas reposer uniquement sur la capacité des salariés à résister aux injonctions. « Il faut que l’entreprise propose des alternatives dans les trajectoires. » 

• Créer des parcours d’expertise valorisés 

Premier levier : développer des filières d’expertise permettant de progresser en responsabilité, en reconnaissance et en rémunération sans devoir prendre la tête d’une équipe. C’est le modèle décrit par Christophe Desproges chez Microsoft : des contributeurs individuels peuvent atteindre des niveaux élevés et piloter des projets complexes sans devenir managers. Lydia Martin y voit une évolution essentielle. Dans certaines entreprises, explique-t-elle, on a fini par admettre que « se positionner en tant qu’expert » pouvait « avoir autant de valeur que d’évoluer vers un poste de management ». À condition que l’équivalence soit réelle. « Il y a plusieurs façons d’évoluer, mais il faut les valoriser au même niveau », insiste-t-elle. Autrement dit, créer une filière d’expertise sans perspectives salariales ou sans reconnaissance symbolique comparable ne suffit pas.

• Reconnaître les rôles transversaux 

La contribution d’un salarié ne se résume pas à son expertise technique ou au nombre de personnes qu’il encadre. « Il existe de nombreux rôles qui, de manière systémique, sont essentiels au collectif », souligne Lydia Martin : accompagner les nouveaux, transmettre les savoirs, fluidifier les relations ou faire le lien entre plusieurs équipes. La sociologie des organisations parle notamment de « marginal sécant », une notion développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg pour désigner un acteur à l’interface de plusieurs univers. Une manière de rappeler que la valeur créée ne se lit pas toujours dans une fiche de poste ou un organigramme. Mentorat, onboarding, médiation, animation de communautés internes : autant de contributions que les entreprises peuvent mieux reconnaître. Christophe Desproges en donne une illustration avec ses engagements autour du handicap et de la santé mentale, qui lui ont apporté une autre forme de leadership et de reconnaissance.

• Mieux interroger les envies d’évolution

Pour Lydia Martin, les entreprises devraient davantage interroger les motivations avant une promotion : « Qu’est-ce qui t’anime aujourd’hui à devenir manager ? » Mais aussi la manière dont la personne appréhende les conflits, l’accompagnement des autres ou les dimensions humaines du rôle. Être très performant dans son métier ne signifie ni avoir les compétences nécessaires pour manager ni en avoir envie. L’entretien de parcours professionnel (anciennement entretien professionnel) est un échange obligatoire entre l’employeur et le salarié consacré aux perspectives d’évolution professionnelle et aux besoins de formation. Il peut alors devenir un vrai espace de réflexion sur ces choix. La psychologue regrette qu’il soit trop souvent vécu comme « une routine, une obligation » tant du côté des salariés que des managers, avec une trame à remplir davantage qu’une trajectoire à penser. L’objectif : sortir d’une vision uniforme de la progression et ouvrir plusieurs voies, tout en donnant aussi la possibilité d’en refuser certaines sans être considéré comme peu ambitieux ou peu engagé.

Et si être « moyen » était une autre façon de réussir ?

Le « droit d’être moyen » n’est finalement pas un droit à la médiocrité. Il questionne plutôt cette idée selon laquelle une carrière réussie devrait nécessairement être plus exigeante. On peut vouloir progresser sans devenir manager. S’investir fortement dans un projet sans chercher le poste suivant. Ou décider qu’à un moment donné, son travail occupe déjà la place que l’on souhaite lui donner. Le véritable changement serait peut-être là : ne plus demander à chacun de prouver sans cesse qu’il veut « davantage », mais lui permettre de définir ce que signifie, pour lui, une trajectoire réussie. Après avoir longtemps demandé aux salariés où ils se voyaient dans cinq ans, les entreprises pourraient commencer par leur poser une question plus simple : de quoi avez-vous réellement envie pour la suite ?

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