A l’occasion de la semaine pour la QVCT 2026, qui se déroule du 15 au 19 juin, Sylvie Peretti, membre du comité exécutif en charge des relations humaines et de l’organisation de Generali France et présidente du conseil d’administration de l’ANACT, revient sur les enjeux du management dans un contexte de transformations accélérées. Un rôle clé, encore trop peu accompagné, mais déterminant pour la santé des organisations comme des collaborateurs.
Pourquoi avoir choisi comme thème “Manager, c’est tout un travail !” pour la semaine de la QVCT 2026 ?
Le manager est un élément essentiel de la réussite et de l’accompagnement du changement. Il est le premier impacté par les transformations, à la fois à titre personnel et dans son rôle auprès de ses équipes. Nous sommes dans une période où les transformations s’imposent dans les entreprises, avec un rythme qui s’accélère depuis la crise du Covid : déploiement du modèle hybride, développement des nouvelles technologies qui transforment certaines tâches, montée en puissance de la quête de sens chez les collaborateurs. Face à tout cela, les managers sont en première ligne et doivent tout gérer. J’ai une conviction forte : une qualité de management défaillante est délétère pour l’entreprise. Les impacts sur le collectif sont très rapides et très visibles.
C’est pourquoi il nous paraissait important d’envoyer un message clair sur la QVCT : les managers sont des travailleurs auxquels il faut porter une attention particulière. Leur charge est lourde. Et, sans être trop critique, on peut considérer que nous avons encore des progrès à faire en matière d’investissement dans la qualité managériale. Le constat est double : les managers sont essentiels, avec un rôle primordial dans la réussite et l’accompagnement des transformations, mais ils ne sont pas toujours pleinement accompagnés. Il y avait donc un message spécifique à leur adresser.
Le choix de ce thème renvoie-t-il aussi à l’idée que le management s’apprend ?
Oui, en effet. Il existe des qualités intrinsèques ou des soft skills que chacun peut développer, mais le management se travaille. Ce qui se travaille aussi, c’est la clarté des attentes. Plus les messages de l’entreprise sont clairs, plus les managers sont embarqués et accompagnés, et meilleure est la qualité managériale. On observe également une autre tendance : une certaine désaffection pour la filière managériale. Être manager n’est plus forcément une finalité. Certains considèrent que c’est une responsabilité trop lourde. Cela rejoint des questions d’équilibre de vie, d’investissement en temps, en empathie et en relations humaines. Il est donc important de rappeler que les managers occupent une place particulière dans l’entreprise, avec des obligations, mais aussi un soutien et un accompagnement renforcés.
Quels liens établissez-vous entre qualité du management et QVCT ?
Un management qui ne répond pas aux attendus se traduit rapidement par une mise sous pression des équipes, des difficultés à prioriser, un pilotage déconnecté du terrain faute d’écoute. Ces dysfonctionnements sont aujourd’hui plus visibles qu’avant et peuvent générer rapidement des résistances. À l’inverse, un management qui contribue à la QVCT repose sur la confiance, l’écoute, l’empathie, le développement de l’autonomie et des compétences. Il travaille aussi la reconnaissance et la clarté des objectifs.
Quand les collaborateurs ont une vision claire des enjeux de l’entreprise et des moyens d’y répondre, cela crée de la compréhension et de l’adhésion. Les bons managers prennent le temps de partager leur feuille de route, les échéances, les priorités. Ils entretiennent également une proximité avec leurs équipes, ce qui favorise la circulation de la parole. Je suis persuadée qu’avec un mauvais manager, on ne reste pas, même avec un bon salaire. À l’inverse, avec un bon manager, dans un environnement équilibré et porteur de sens, la rémunération passe au second plan. La qualité managériale est donc directement liée à l’attractivité et à la fidélisation.
Concrètement, quelles pratiques mettez-vous en place chez Generali ?
Il y a d’abord un travail structuré sur la formation des managers. Nous avons des programmes à toutes les étapes du parcours managérial : pour le manager de proximité, pour le manager de managers, et pour les directeurs. Chaque passage est accompagné, car les compétences attendues évoluent. Nous proposons également des formations par thématique : manager la diversité et l’inclusion, manager la performance, manager le dialogue social, ou encore se manager soi-même – savoir se ressourcer, savoir s’arrêter, etc. Nous accompagnons aussi les managers sur l’identification des signaux faibles, notamment en matière de risques psychosociaux. Le management hybride a également fait l’objet de nombreuses formations, pour les managers comme pour les équipes : organisation du travail à distance, création de nouveaux rituels, élaboration de chartes d’équipe…
Comment structurez-vous les pratiques managériales ?
La clarté est un élément clé : clarté de la stratégie, des objectifs, des attendus. Les managers doivent participer à leur définition et y adhérer. Nous travaillons aussi sur la gouvernance managériale, avec des moments institutionnels réguliers, pour assurer la fluidité des échanges entre direction et managers, et entre managers et équipes. Chez Generali, nous avons également défini des comportements attendus communs : l’empathie, la coopération, la responsabilisation, l’autonomie et l’amélioration continue. Ces repères sont partagés à tous les niveaux.
Quelle place accordez-vous à la reconnaissance et au dialogue ?
La reconnaissance est essentielle. Les politiques de promotion et de rémunération doivent permettre à la méritocratie de jouer pleinement grâce à des process transparents, équitables et partagés. Le dialogue ne peut se limiter à l’entretien annuel. Il est important d’organiser des points réguliers. Par exemple, je commence toujours mes échanges individuels en demandant comment la personne va, comment s’est passée sa semaine. Il faut aussi créer des moments informels, être disponible, même avec un agenda chargé, et faire passer le message que le manager reste accessible. Chez Generali, nous donnons aussi la possibilité de célébrer les réussites, avec des budgets dédiés par équipe. Cela permet d’organiser des moments collectifs, de valoriser les succès.
Comment mesurez-vous la qualité du management ?
Nous utilisons des enquêtes internes qui permettent d’évaluer l’engagement et la qualité managériale. Les managers sont évalués sur des critères précis : leur capacité à donner du feedback, à reconnaître le travail, à encourager l’apprentissage, à être ouverts aux suggestions. Les résultats sont analysés par direction et donnent lieu à des plans d’action. Par exemple, nous avons constaté une baisse de la coopération liée au modèle hybride. Nous avons donc mis en place des actions spécifiques pour y remédier. Par ailleurs, dans les entretiens annuels, une partie est dédiée au feedback du collaborateur sur son manager : ce que le manager peut améliorer, conserver, arrêter ou mettre en place. C’est très important, car cela permet au manager de progresser et de ne pas rester isolé.
Comment rompre la solitude des managers ?
La création et la structuration de collectifs managériaux est essentielle. Les managers doivent pouvoir échanger entre pairs, partager leurs expériences et leurs difficultés. Cela passe par des rendez-vous réguliers, à tous les niveaux de l’organisation, et par des espaces dédiés. Les formations jouent aussi ce rôle, en créant des réseaux durables entre managers. Ces collectifs permettent de partager une vision commune, des valeurs, une feuille de route, mais aussi de trouver du soutien.
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