Absentéisme, fatigue mentale, burn-out : comment agir sur les causes profondes ?

Santé mentale fragilisée, fatigue psychique, surcharge de travail, tensions relationnelles… L’absentéisme atteint des niveaux records dans les entreprises françaises. Face à la hausse des arrêts maladie, certaines organisations tentent désormais d’agir sur les causes profondes : charge mentale, management, dialogue social ou encore prévention psychologique. 

Depuis la crise sanitaire, les arrêts maladie ne cessent de progresser dans les entreprises françaises. Selon le Datascope 2026 d’AXA, le taux d’absentéisme dans le secteur privé a atteint 4,8 % en 2025, soit une hausse de 50 % depuis 2019. Les jeunes de moins de 35 ans ont vu leur absentéisme bondir de 10 % en un an, tandis que celui des cadres a encore progressé de 8 %, après déjà +9 % l’année précédente. Plus inquiétant encore : les troubles psychologiques sont devenus la première cause des arrêts longue durée et représentent désormais plus de la moitié des arrêts chez les moins de 30 ans.

L’absentéisme n’apparaît plus seulement comme un problème RH ou de productivité, mais comme un révélateur du rapport au travail, de la qualité du management et de l’état des collectifs. Face à cette progression continue, certaines entreprises cherchent désormais à agir avant que les salariés ne décrochent complètement. Lumière sur trois organisations qui tentent de prévenir l’usure professionnelle en intervenant plus tôt sur les tensions du travail.

ISOSPACE : quand l’absentéisme révèle une fatigue mentale diffuse

Pendant plusieurs années, l’absentéisme restait très faible chez ISOSPACE, PME de 60 collaborateurs spécialisée dans l’aménagement d’espaces tertiaires. « Depuis que je suis dans l’entreprise, nous étions en dessous de 2 % d’absentéisme », explique Stéphanie Grandiau, Directrice Générale Adjointe et DRH. Mais en 2025, le taux grimpe jusqu’à 5 %, avec l’apparition inhabituelle d’arrêts courts de trois à cinq jours. Cette hausse intervient après une année particulièrement tendue. Baisse d’activité, restructurations, réorganisations puis reprise intense : « Je ressentais que les gens étaient vraiment en tension. Ils restaient impliqués parce qu’ils aiment leur métier », raconte la DRH.

• Comment l’entreprise a objectivé la charge mentale

Pour objectiver ces signaux faibles, ISOSPACE lance fin 2025 une enquête spécifique sur la charge mentale. L’objectif : transformer les ressentis en données concrètes. Le questionnaire, anonyme, intègre de nombreuses questions ouvertes afin de laisser de la place aux verbatims des salariés. Le taux de participation atteint 52 %. Si la note globale reste correcte (3,1/5), plusieurs alertes remontent clairement : « Les commentaires faisaient remonter des besoins très concrets : davantage d’espaces de dialogue, une meilleure écoute, mais aussi une reconnaissance plus explicite de la charge de travail vécue par les équipes », explique Stéphanie Grandiau.

• Quatre actions concrètes pour réduire la fatigue au travail

À partir des résultats, l’entreprise construit un plan d’action autour de quatre axes : écoute, charge de travail, communication interne et prévention santé mentale. 

• ISOSPACE met en place un « bureau de la décharge mentale », une permanence RH mensuelle permettant aux salariés d’échanger librement. 
• Les collaborateurs peuvent également accéder à des consultations psychologiques via la mutuelle.
• Sur le plan organisationnel, l’entreprise travaille à prioriser certains délais, alléger certains processus et redistribuer certaines tâches jugées “hors périmètre”. Le télétravail est aussi davantage utilisé comme levier de récupération et d’équilibre.
• Autre point : les retours sur l’ergonomie des postes de travail. « On a eu des commentaires assez surprenants sur l’ergonomie alors que c’est notre métier », reconnaît la DRH. Une enquête complémentaire a donc été lancée pour identifier les besoins matériels spécifiques des salariés.

• Dialogue, transparence et suivi : la méthode choisie par ISOSPACE

Chez ISOSPACE, la méthode de restitution devient également un levier important de prévention. Plutôt qu’un simple mail de synthèse suite à l’enquête, l’entreprise organise des réunions par service durant lesquelles les résultats et les commentaires libres sont présentés « sans retouche ». Après chaque restitution, les salariés sont invités à identifier eux-mêmes les sujets prioritaires à traiter. Pour éviter l’effet “enquête vitrine”, la direction s’engage ensuite à communiquer régulièrement sur les avancées du plan d’action via une newsletter trimestrielle intégrant des KPI de suivi. 

Fayat Énergie Services : détecter les signaux faibles avant les absences

Dans la division Énergie Services du groupe Fayat, qui compte près de 5 000 collaborateurs, l’absentéisme est devenu un indicateur de tension organisationnelle. « Dans le BTP, le sujet historique, c’est l’absentéisme de terrain : les arrêts courts de deux ou trois jours, imprévisibles, qui désorganisent immédiatement les chantiers », explique Kamel Amara, DRH de l’entité. Mais le groupe voit aussi émerger des problématiques plus psychosociales chez les fonctions sédentaires. Pour prévenir ces situations, Fayat Énergie Services inscrit le sujet dans une stratégie globale de transformation engagée dès 2017 puis relancée en 2021 et 2024-2025. « Quand l’absentéisme apparaît, c’est déjà trop tard. Il faut réussir à détecter les signaux faibles avant », insiste Kamel Amara.

• Santé mentale : une prévention pilotée dans le temps

Le groupe multiplie les ateliers de travail et les bilans de bien-être afin d’interroger les collaborateurs sur leurs difficultés, leurs aspirations ou leurs besoins d’évolution. « On a associé les salariés sur différents thèmes », explique le DRH.

Depuis 2017-2018, Fayat Énergie Services s’appuie aussi sur la plateforme Moodwork, accessible à tous les salariés, y compris les ouvriers de chantier via smartphone. L’outil propose des bilans anonymes de santé mentale et permet d’accéder à des psychologues ou à des contenus de prévention. Le CSE joue également un rôle important dans cette prévention. « Les membres du CSE remontent les problématiques, les questions ou les inquiétudes des salariés », souligne-t-il. Les représentants du personnel ont notamment été associés au déploiement de la plateforme.

Les données (anonymes) issues des bilans de bien-être ont parfois permis de détecter des dysfonctionnements précis. « On a eu un cas où les résultats montraient clairement un problème managérial dans un périmètre. Cela confirmait des remontées du CSE », raconte Kamel Amara. Les rapports sont ensuite analysés chaque trimestre puis partagés avec les cinq pôles d’activité de la division afin d’ajuster les actions localement.

• Associer les salariés à l’environnement de travail

Le groupe agit également sur l’environnement de travail. Lors du récent déménagement du siège de Viry-Châtillon, les salariés ont été associés à l’aménagement des locaux et à certains choix d’organisation des espaces. Une démarche pensée comme un levier d’adhésion et d’engagement collectif.

Plus largement, selon Kamel Amara, ce sont l’ensemble des actions menées ces dernières années, prévention, écoute, outils de suivi, dialogue social ou accompagnement managérial, qui auraient contribué à faire reculer l’absentéisme d’environ un demi-point en trois ans. « Quand les collaborateurs se sentent bien, écoutés et considérés, cela joue mécaniquement sur l’absentéisme, le turnover et l’engagement », résume-t-il.

APICIL : une stratégie globale pour prévenir l’absentéisme

Chez APICIL, la hausse de l’absentéisme est abordée comme un signal révélateur de l’état du travail, des collectifs et du management. « La QVCT est presque un impératif stratégique », explique Agnès Armengaud, responsable Qualité de Vie et Conditions de Travail au sein du groupe de complémentaire santé, de prévoyance et d’épargne. L’entreprise a progressivement structuré une politique de prévention articulée autour de plusieurs leviers : accompagnement des fragilités individuelles, régulation de la charge de travail, protection des temps de récupération et évolution des pratiques managériales.

• Un accompagnement individualisé des fragilités

Premier chantier : l’accompagnement des collaborateurs confrontés à des situations de fragilité psychologique, sociale ou de santé. APICIL a mis en place plusieurs dispositifs de soutien : accès à des psychologues, assistante sociale interne, réseau de secouristes en santé mentale ou encore accompagnement spécifique des situations de burnout et des retours après un long arrêt. Pour Agnès Armengaud, l’enjeu consiste surtout à rendre ces dispositifs réellement accessibles et à éviter que les difficultés ne restent invisibles. « Créer un climat où l’on peut exprimer ses difficultés sans crainte est essentiel pour faire de la prévention primaire », souligne-t-elle. 

• Réinterroger l’organisation du travail

Mais APICIL cherche aussi à agir directement sur les causes organisationnelles de l’usure professionnelle. L’entreprise s’appuie notamment sur des points réguliers individuels et collectifs permettant de discuter concrètement du travail réel, de la charge et des arbitrages nécessaires. « Ces temps permettent d’échanger sur ce qui est tenable, ce qui doit être arbitré ou régulé », explique la responsable QVT.

Cette logique s’étend également aux projets de transformation. Avant certaines réorganisations, le groupe analyse désormais leurs impacts RH potentiels : effets sur les équipes, les compétences, les managers ou encore les conditions de travail. Une vigilance particulière est portée aux métiers les plus exposés émotionnellement, notamment les conseillers de relation client confrontés à des appels difficiles ou à des situations de détresse. Des protocoles spécifiques de gestion des incivilités et des temps de débriefing ont ainsi été mis en place afin d’éviter l’accumulation de tension psychique.

• Préserver les temps de récupération et limiter l’hyperconnexion

Troisième axe : créer un environnement de travail plus protecteur. APICIL a renforcé le droit à la déconnexion via des accords collectifs et une charte encadrant les usages numériques afin de limiter « l’urgence permanente » et l’hyper-sollicitation. Le groupe agit aussi sur les espaces et les rythmes de travail : zones calmes, espaces de ressourcement, plages sans réunion ou encore expérimentation de réunions limitées à 45 minutes afin de laisser des temps de respiration entre deux séquences de travail. « Cela peut paraître anecdotique, mais ces temps de battement améliorent le confort mental », observe Agnès Armengaud.

• Faire du management un levier de santé au travail

Le management reste le principal levier de prévention. De ce fait, le groupe a construit un référentiel interne de leadership reposant notamment sur la sécurité psychologique, le droit à l’erreur, l’autonomie et la reconnaissance. Des formations sur les fondamentaux du management et un programme de leadership émotionnel ont également été déployés afin d’aider les managers à mieux prendre en compte les dimensions émotionnelles du travail.

L’entreprise mise enfin sur le dialogue collectif pour détecter plus tôt les tensions : groupes de travail avec les salariés, implication des représentants du personnel, dispositifs d’alerte ou réseaux de référents internes. Aujourd’hui, APICIL affiche un taux d’absentéisme d’environ 5 %, inférieur à une moyenne estimée autour de 6 %, ainsi qu’un turnover particulièrement faible.

Ces initiatives montrent une évolution : l’absentéisme n’est plus seulement traité comme un indicateur à réduire, mais comme un signal à interpréter. Reste un enjeu central : passer de l’écoute des difficultés à la transformation réelle du travail. Car les cellules psychologiques, les plateformes ou les espaces de ressourcement ne peuvent produire d’effet durable que si elles s’accompagnent d’arbitrages concrets sur la charge, les priorités, les délais et les pratiques managériales.

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