Après un burn-out, le retour au travail peut être une étape aussi délicate que la période qui l’a précédé. Retrouver son poste, son équipe et son rythme demande du temps et, souvent quelques ajustements.
Le burn-out est un état « d’épuisement physique, émotionnel et mental provoqué par des situations de travail exigeantes », selon la Haute Autorité de santé. Si ses causes sont aujourd’hui largement documentées, on parle beaucoup moins de ce qui vient après. Comment se reconstruire et, surtout, comment retrouver le chemin du travail sans risquer la rechute ?
Sabine Bataille, sociologue du travail et auteure de La Boîte à outils de l’après burn-out aux éditions Dunod, s’intéresse à cette période depuis 2012. Elle nous explique comment appréhender la reconstruction et la reprise du travail.
On parle beaucoup du burn-out, mais beaucoup moins de ce qui vient après. Qu’est-ce qui caractérise cette période ?
Sabine Bataille. L’après burn-out est très complexe, parce qu’on ne sait pas par quel bout le prendre et c’est vraiment multifactoriel. C’est une période peu structurée, peu abordée et peu professionnalisée surtout. Elle se caractérise par l’incertitude, le doute et parfois des phobies de retour au travail.
Chez certaines personnes, le vocabulaire de la guerre est même utilisé pour l’aborder : elles parlent de déserter, de danger de vie, de danger de mort. Cette période est teintée d’émotions très difficiles pour la personne qui la traverse.
Et puis il y a une période de transition qui n’est pas évidente. Le retour au travail après un burn-out ne se fait pas du jour au lendemain, il se met en place plusieurs semaines, voire plusieurs mois avant.
Quelles sont les grandes étapes de la reconstruction après un burn-out ?
S.B. Il y a d’abord la santé. La fatigue touche le corps, mais aussi le cerveau. Et lorsque ce dernier est fatigué, il met énormément de temps à récupérer. Les psychiatres l’ont bien expliqué : un cerveau sous pression, avec beaucoup de cortisol ou tout autre dérèglement biochimique, ne réfléchit pas comme d’habitude. Ainsi, l’accompagnement physique, mais aussi psychique et émotionnel, peut être envisagé.
À partir du moment où on a travaillé sur ça, on peut éventuellement envisager de reprendre un petit peu des activités sociales. Mais attention, je ne parle pas de reprendre le travail tout de suite, mais de renouer avec la vie sociale. C’est vraiment la deuxième étape.
On doit également renouer avec soi-même, c’est-à-dire ses besoins, ses aspirations, ses valeurs. Ces trois étapes permettent de prendre soin de son identité personnelle, qui est prioritaire sur l’identité professionnelle.
À quel moment la question du travail doit-elle revenir dans cette reconstruction ?
S.B. Le gros problème de notre société, c’est qu’on veut toujours aller trop vite et les personnes qui ont fait des burn-out sont souvent impatientes de sortir de cet état-là, et on peut bien le comprendre. Mais la majorité des rechutes, malheureusement, interviennent quand on n’a pas respecté les étapes.
Cela prend du temps, il ne faut pas faire n’importe quoi et se faire accompagner par n’importe qui. Cela n’a aussi rien à voir avec la volonté. C’est vraiment une question d’assemblage de plusieurs compétences, de plusieurs professionnels, avec un facteur temps qui est très personnel à chacun.
Vaut-il mieux retourner dans son entreprise et à son poste ou envisager un changement plus profond ?
S.B. C’est généralement beaucoup plus difficile de reprendre le même poste. Moi, je parle de trois critères : le poste, l’équipe et le manager. Il faut essayer de changer au moins l’un de ces trois éléments pour sortir la personne de son environnement, surtout si c’est un poste où on travaille en équipe.
La personne peut se sentir jugée et évaluée quand elle va revenir. Donc c’est important de la soulager de ce regard social, en lui proposant peut-être d’intégrer une autre équipe, un autre secteur ou un autre service, tout en gardant son poste.
On peut aussi essayer de s’approprier son travail autrement, avec des missions, des objectifs ou des horaires différents. Et si c’est le moment de quitter l’entreprise, de changer de mission ou de métier, on peut aussi avoir des reconversions qui sont les bienvenues, mais qui nécessitent elles aussi d’être accompagnées.
A quel point est-il important d’identifier ce qui a conduit au burn-out et comment éviter de reproduire les mêmes mécanismes ?
S.B. Si la personne et l’entreprise, ou l’équipe et le manager, n’ont pas réfléchi au sujet, en général, on recrée les mêmes scénarios et les mêmes erreurs. Il faut vraiment que l’ensemble des personnes qui sont dans le système de ce burn-out puissent avoir réfléchi à ce qui s’est passé.
S’ils ne se parlent pas, ça ne marche pas. J’ai eu le cas dernièrement d’une situation qui m’a été relatée par le salarié, la même situation par le manager et la même situation par les RH. J’ai eu trois histoires différentes. Il faut d’abord se mettre d’accord sur la réalité commune et cela prend du temps.
Concrètement, quels dispositifs peuvent aider à préparer et sécuriser le retour au travail ?
S.B. Il y a, par exemple, le rendez-vous de liaison pour les personnes en arrêt depuis plus d’un mois. Il peut être proposé par l’entreprise et demandé par le salarié, mais n’a rien d’obligatoire. Ce rendez-vous a pour but de maintenir le lien avec le salarié en arrêt.
Avec la médecine du travail, il y a aussi une autre possibilité pour le salarié, c’est de demander une visite de pré-reprise. Elle porte très mal son nom, parce qu’il ne s’agit pas de reprendre le travail, mais de poser des questions en vue d’un potentiel retour.
Il y a également un autre dispositif, peu connu, qui s’appelle l’essai encadré. Il est proposé par la Caisse primaire d’assurance maladie et permet aux salariés de tester un nouveau poste ou un nouvel environnement. Cela peut se faire pour envisager une reconversion, une mobilité interne ou une mobilité externe.
Quel rôle l’employeur, les RH et le manager peuvent-ils jouer au moment du retour ?
S.B. On sous-estime beaucoup la crainte des managers de ne pas savoir faire car ils ont aussi beaucoup de pression de leur côté. Il faut souvent envisager de les accompagner, notamment pour les aider à repérer des signaux faibles et éviter les rechutes. Ils doivent aussi instaurer une communication dès le départ pour faire en sorte que ça se passe bien avec le salarié.
Si on revient dans la même équipe avec le même manager, alors il faut prendre toutes les précautions possibles avec un accompagnement si possible sur les six premiers mois, avec les RH, le médecin du travail et le management.
Est-ce qu’on peut parler de « re-onboarding » du salarié ?
S.B. Tout à fait. La prise de poste d’un nouveau salarié est très importante, mais la reprise de poste après un burn-out l’est tout autant. Il faut vraiment concevoir les entrées, les sorties, mais également les interruptions.
On considère que la personne reprend son poste, mais elle ne reprend pas son poste au même moment ni avec la même attitude. Beaucoup de choses vont changer et ce sont ces changements qu’il faut poser.
L’entreprise a continué sa route pendant que la personne a été absente. C’est comme si on vous demandait de reprendre un train en marche. Les salariés, quand ils sont en arrêt, c’est du point mort. C’est très difficile pour eux de reprendre la vitesse de croisière et l’entreprise ne s’en rend pas forcément compte.
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