Fondée en 1993, Tape à l’Œil est une marque française de prêt-à-porter pour enfants (0-16 ans) qui compte plus de 200 magasins en France. L’entreprise est certifiée Great Place to Work. Ses valeurs ? La passion, l’audace, la responsabilité et la performance. Quelles initiatives ont été prises en interne pour favoriser la qualité de vie au travail ? Rencontre avec Marie Playoust, responsable de la communication interne de cette enseigne dont le siège est situé dans les Hauts-de-France.

Comment abordez-vous la question de la qualité de vie au travail chez Tape à l’Œil ?
Marie Playoust. Nous considérons que chacun peut avoir un impact, ce n’est pas un sujet réservé aux ressources humaines. Nous attachons une grande importance à la prévention : nous avons ainsi une personne Care Leader dans notre équipe depuis 2019. Elle s’occupe de la RSE, de la QVT et de la Fondation. Tout part de l’écoute des collaborateurs. Nous lançons très rarement des initiatives sans avoir pris le pouls des équipes au préalable ! Nous avons des outils d’écoute en interne pour mieux cerner les besoins de nos salariés : 2 à 3 fois par an, on réalise un NPS, qui est le même outil que lorsque nous mesurons la satisfaction des clients, avec 10 questions autour de l’équilibre pro/perso, la charge de travail, la relation managériale… Des baromètres plus spécifiques sont aussi lancés selon les besoins, ils nous ont particulièrement été utiles pendant les périodes de confinement. Nos managers sont aussi formés à l’écoute.

Avez-vous un exemple concret de sujet sur lequel vous avez sollicité vos collaborateurs ?
M.P. Oui, il y a quelques années, l’enquête réalisée par Great Place to Work a montré un besoin de travailler sur la reconnaissance dans l’entreprise. Nous avons interrogé les salariés pour comprendre ce qu’ils mettaient concrètement derrière ce terme, ce qu’ils souhaitaient comme formes de reconnaissance. Nous avons sollicité 45 collaborateurs pour réaliser ce projet transverse. Il en est par exemple ressorti qu’ils appréciaient beaucoup qu’un manager remarque quand un salarié était fatigué et lui dise de se ménager. Nous avons ensuite sensibilisé les managers : un simple “Bonjour” ou une réponse rapide à un mail peuvent déjà changer beaucoup de choses. L’augmentation de salaire comme élément de reconnaissance arrivait bien après beaucoup d’autres formes de reconnaissance. Nous avons aussi lancé un « team lab » pour travailler notre politique de rémunération. Nous avons également ajouté des questions dans l’entretien annuel à ce sujet pour que le salarié puisse aussi s’évaluer, comme la fierté de l’année, et en discuter avec son manager.

“Nous avons mis en place des modules de formation en ligne sur le bien-être, le développement personnel ou encore la relaxation”

Qu’est-ce que la crise du Covid-19 a changé pour vos équipes ?
M.P. Les réseaux de magasins ont particulièrement été touchés avec les périodes de confinement, de fermeture et de chômage partiel. Certains collaborateurs ont remis en question leur métier ou leur mode de vie. Quand tout s’est arrêté, ils ont eu du temps pour réfléchir au sens de leur travail et, plus largement, à leurs aspirations. Nous les avons accompagnés soit pour de la mobilité interne soit pour des changements de vie plus radicaux. Une responsable de magasin est par exemple devenue assistante de réseau au siège. Cela lui convenait mieux en termes d’équilibre des temps de vie et d’horaires. Elle garde aussi un lien avec le terrain. Une autre s’occupe désormais du service clients. Dans les deux cas, leurs expériences passées leur sont très utiles dans leurs nouvelles fonctions. Nous avons aussi mis en place des modules de formation en ligne sur le bien-être, le développement personnel ou encore la relaxation pour les aider au mieux pendant ces périodes.

Et au niveau du télétravail ?
M.P. Avant le télétravail était exceptionnel, ce n’était pas ancré dans l’entreprise, cela restait occasionnel et contextuel. Aujourd’hui, jusqu’à deux jours de télétravail par semaine sont possibles. Nos baromètres montrent que les salariés ont ainsi trouvé une forme d’équilibre, et qu’ils ne souhaitent pas revenir en arrière ! La communication digitale a aussi pris de l’ampleur pendant la crise, notamment nos réseaux sociaux internes avec des communautés très actives ce qui nous a permis de garder de bons liens même à distance. A noter également qu’auparavant les horaires collectifs étaient flexibles d’1/2 heure au choix des collaborateurs matin ou après-midi (arrivée à 9 h 30/départ à 17 h 45) pour les services centraux, aujourd’hui nous nous affranchissons d’horaires fixes.

“Nous veillons à apporter une symétrie des attentions entre nos clients et nos salariés avec la même envie de les fidéliser”

Comment favorisez-vous la conciliation des temps de vie pour le personnel travaillant en magasin ?
M.P. Pour les postes à temps partiel, il est validé lors de l’entretien de recrutement que c’est un temps partiel choisi. Nos conseillères de vente qui sont à temps partiel ont un système d’annualisation des heures. En magasin, les horaires et temps de pause sont planifiés 3 semaines à l’avance par la Responsable de magasin et communiqués à l’équipe de façon à anticiper la gestion de son temps. Auparavant, le jour de repos était imposé pour les responsables de magasin, ce n’est plus le cas désormais. Nous veillons à apporter une symétrie des attentions entre nos clients et nos salariés avec la même envie de les fidéliser. Nous les mettons volontiers aussi en avant sur LinkedIn pour montrer leurs initiatives. Certains magasins ont aussi participé à une journée pyjama, c’était très convivial et très fun ! Cette journée était organisée à l’initiative de l’entreprise sur le réseau, dans nos bureaux d’achats ou au siège : chaque équipe pouvait jouer le jeu ou pas, rien d’imposé, et la plupart l’ont fait.

Vous avez une fondation d’entreprise, les salariés y contribuent-ils ?
M.P. Oui, beaucoup ! La fondation est ouverte à tous. Les magasins disposent d’un forfait d’heures qu’ils peuvent facturer à la fondation ce qui permet de libérer les salariés qui le désirent. Plus largement, en matière de RSE et de développement durable, chaque service et chaque réseau régional de magasins établit une road map pour agir concrètement : comment vont-ils contribuer selon leur métier au quotidien ? Certains ont lancé un potager ou l’élaboration de compost, ou même revu complètement leur façon de travailler. D’autres organisent des magasins éphémères pour les Restos du Cœur. Les bénéficiaires viennent et peuvent faire des achats via un système de points selon le nombre d’enfants. Tout cela est réalisé sur la base du volontariat et motive beaucoup les équipes.

Quelles mesures avez-vous prises pour agir en faveur de la santé mentale et physique de vos collaborateurs ?
M.P. Pour prévenir les TMS, nous avons mis en place des formations en e-learning sur les gestes et postures. L’aménagement des réserves a également un vrai impact au quotidien pour les équipes. Nous réalisons des travaux pour les réaménager lorsque c’est possible et veillons à en tenir compte dans le choix de nouveaux emplacements pour nos magasins. Ce n’est pas un espace anodin. En matière de RPS, la santé mentale est une priorité. Nous avons sensibilisé les managers pour leur permettre de s’auto-évaluer, mais aussi pour en parler avec leur équipe. J’ai moi-même fait un burn-out il y a quelques années, et je milite pour que ce ne soit pas un sujet tabou !

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Diplômée de Sciences-Po Paris, Fabienne Broucaret est la fondatrice et la rédactrice en chef de My Happy Job. Conférencière, passionnée par les questions de mixité, elle est aussi l’auteure des livres "Le sport, dernier bastion du sexisme ?" et "A vos baskets toutes ! Tour de France du sport au féminin" (Michalon). Elle a aussi co-écrit “2h chrono pour déconnecter (et se retrouver)” avec Virginie Boutin (Dunod, mai 2018).

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