MenĂ©e auprĂšs de 1024 salariĂ©s de lâensemble des secteurs dâactivitĂ©s, la derniĂšre enquĂȘte de Deloitte et Cadremploi s’intĂ©resse Ă la qualitĂ© de vie au travail. Quelles sont les aspirations des Français en matiĂšre de bien-ĂȘtre au travail et dâĂ©quilibre de vie ? Quid de la bienveillance et des sources de stress en entreprise ? SynthĂšse.
“Lâattente de bienveillance surgit aujourdâhui comme une sorte dâinvitation Ă faire de la relation dans le monde du travail autre chose que ce quâelle est, explique Marc Grassin, philosophe, co-directeur de lâInstitut Vaugirard-HumanitĂ©s et Management, enseignant Ă lâEssec, en prĂ©ambule de l’Ă©tude. Il y a lĂ un signe des temps qui dit bien plus que la simple aspiration Ă un bien-ĂȘtre au travail, Ă la gestion des risques psychosociaux, Ă la bientraitance et autres modalitĂ©s organisationnelles. Car la bienveillance nâest ni un concept managĂ©rial, ni un concept organisationnel, mais un engagement de soi vis-Ă -vis de lâautre, une sorte dâĂ©lĂ©mentaire humain. Les hommes et les femmes au travail en appellent Ă une maniĂšre dâĂȘtre en relation particuliĂšre les uns vis-Ă -vis des autres, car ils pressentent que le monde du travail nâest humain que sous certaines modalitĂ©s relationnelles. Peut-ĂȘtre vivons-nous un tournant dont il faut prendre la juste mesure. La duretĂ© des relations au travail, la pression organisationnelle et managĂ©riale, la fragilisation des sociĂ©tĂ©s modernes rendent visible le besoin de relations humaines bienveillantes. Le clivage entre ce que nous sommes et aspirons Ă ĂȘtre et les tĂąches Ă faire ne convient plus au monde dâaujourdâhui.”
Pour 86% des sondĂ©s, la bienveillance peut constituer un fondement de la culture dâentreprise. Câest particuliĂšrement le cas pour les jeunes gĂ©nĂ©rations (18-24 ans) qui sont 9/10 Ă ĂȘtre dâaccord avec cette affirmation. Cela peut ĂȘtre considĂ©rĂ© comme un souhait pour la majorité des rĂ©pondants dans la mesure oĂč seulement 53% dâentre eux estiment que la bienveillance est un trait caractĂ©ristique de leur organisation actuelle. De maniĂšre gĂ©nĂ©rale, il existe une corrĂ©lation croissante entre le statut des salariĂ©s et le sentiment de bienveillance au sein de lâorganisation : plus on occupe un statut Ă©levĂ©, plus on estime que la bienveillance est prĂ©sente dans son organisation. Ces disparitĂ©s peuvent questionner la dĂ©clinaison en comportements de cette bienveillance et la maniĂšre dont elle est diffusĂ©e, notamment auprĂšs du middle management.
Si la qualitĂ© de vie au travail est le fruit dâexpĂ©riences, dâattentes et dâinterprĂ©tations personnelles, et sâapprĂ©cie diffĂ©remment selon les individus, ces Ă©carts sont rĂ©vĂ©lateurs dâune corrĂ©lation entre le statut et la qualitĂ© de vie au travail : plus on occupe un statut hiĂ©rarchique Ă©levĂ© dans lâorganisation, plus on est en mesure de manifester une satisfaction vis-Ă -vis de sa qualitĂ© de vie au travail.  90% des rĂ©pondants affirment quâil nâexiste pas de programme de bien-ĂȘtre au sein de leur organisation. Pour les 10% restants, ces programmes sont essentiellement des programmes de prĂ©vention du stress et, dans une moindre mesure, des programmes de gestion du temps et de coaching/accompagnement.
On constate des disparitĂ©s des niveaux de stress en fonction de la localisation gĂ©ographique. Les Franciliens ont un niveau de stress moyen plus Ă©levé que celui des rĂ©pondants basĂ©s en rĂ©gions (+7%). Cela peut sâexpliquer par plusieurs facteurs dont le cadre de vie (population, transports, coĂ»t de la vie, concentration des activitĂ©s et centres de dĂ©cisionâŠ) et la concentration de cadres supĂ©rieurs en rĂ©gion parisienne, dont le niveau de stress est plus Ă©levĂ©.
On constate un Ă©cart de 10 points entre la satisfaction des 18-24 ans (72%) et celles des 55-64 ans (62%), qui peut sâexpliquer par une redĂ©finition de la frontiĂšre entre vie privĂ©e et professionnelle par la gĂ©nĂ©ration Z. Peu de disparitĂ©s sont Ă noter entre les hommes (66%) et les femmes (64%).  Hors du cadre professionnel, les soirs ou les jours de congĂ©s, 41% des rĂ©pondants travaillent ou consultent leurs emails professionnels souvent, voire rĂ©guliĂšrement. Pour les rĂ©pondants qui possĂšdent des outils de mobilitĂ© (tĂ©lĂ©phone, laptopâŠ), cette proportion est plus importante et sâĂ©lĂšve Ă Â 70%. On constate Ă©galement des Ă©carts gĂ©nĂ©rationnels importants : les 18-24 ans qui consultent leurs mails hors cadre professionnel sont deux fois plus nombreux que les 55-64 ans.
Qui doit incarner et diffuser cette bienveillance au sein de lâentreprise ? Pour les rĂ©pondants, la rĂ©ponse est claire : plus des trois quarts dâentre eux estiment que cette responsabilitĂ© doit ĂȘtre partagĂ©e entre la direction gĂ©nĂ©rale et le management. La fonction de Chief Happiness Officer reste mĂ©connue de la grande majoritĂ© des rĂ©pondants (86%), tout particuliĂšrement les non cadres. La vision de son rĂŽle et de ses responsabilitĂ©s au sein de lâentreprise nâest pas clairement identifiĂ©e, mĂȘme si prĂšs de la moitiĂ© des personnes interrogĂ©es considĂšre quâil doit en prioritĂ© instaurer de bonnes conditions de travail et remettre lâhumain au cĆur des prĂ©occupations.
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CrĂ©dit photo :  © Markus Mainka – Fotolia
Bonjour,
Tout d’abord merci pour votre synthĂšse du rapport. J’aimerais savoir s’il vous serait possible de partager aussi les sources que vous avez utilisĂ©es ? Cela me permettra de me rĂ©fĂ©rer au document original pour le citer.
Je vous remercie,
Romain Rochedy
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