Toujours à la hauteur, toujours plus sollicité : comment sortir du piège du salarié fiable ?

Un dossier urgent, un collègue à remplacer… Quand on peut compter sur vous, les demandes s’accumulent. Comment éviter que la confiance se transforme en surcharge ?

Un imprévu, et c’est encore vers vous que l’on se tourne. Selon la Grande enquête sur la santé mentale au travail publiée en mars 2026, menée par l’Ifop pour Moka.Care, le BCG et le GHU Paris psychiatrie & neurosciences, 40 % des salariés déclarent faire régulièrement face à des objectifs incompatibles avec les moyens alloués. Quand les ressources manquent, solliciter ceux qui trouvent toujours une solution peut devenir un réflexe. Au risque de transformer leur fiabilité en surcharge.

Une recherche menée par Christy Zhou Koval et ses collègues éclaire cet engrenage : dans leurs expériences, les personnes perçues comme ayant une forte maîtrise d’elles-mêmes se voient attribuer davantage de travail, tandis que leurs efforts sont sous-estimés. Puisque cela semble facile pour elles, pourquoi ne pas en faire un peu plus ? Comment, alors, poser ses limites quand on est devenu celui sur qui tout le monde compte ? 

Quand répondre présent devient une obligation

Le mécanisme s’installe d’autant plus facilement que l’équipe est sous tension. Geoffrey Fournier, ancien DRH et président du cabinet Victoriam RH, l’a observé lors de restructurations : les effectifs diminuent, mais la charge de ceux qui restent est sous-estimée. Pour tenir les objectifs, certains managers sollicitent les collaborateurs toujours volontaires plutôt que d’alerter leur hiérarchie sur le manque de moyens. « C’est le choix de la facilité qui prime », estime-t-il, évoquant un « défaut de courage managérial ».

La pression peut aussi venir des collègues. Kévin Recorbet, aujourd’hui formateur et consultant en analyse comportementale, l’a constaté lorsqu’il accompagnait une cinquantaine de vendeurs. Une partie de l’équipe comptait sur les ventes de contrats d’un seul vendeur pour atteindre l’objectif donnant droit à une prime collective. « Si je ne le fais pas, les autres me tombent dessus », lui avait confié le salarié en question. Ses responsables, habitués à ses résultats, lui demandaient aussi des comptes lorsqu’il vendait moins. La spirale était en place : plus les autres se reposaient sur lui, moins il pouvait ralentir.

Pourquoi est-il si difficile de sortir du rôle du salarié fiable ?

• Un statut qu’il faut sans cesse justifier

Obtenir un poste à responsabilités ne suffit pas toujours à se sentir légitime pour l’occuper. Pour Émilie Berthet, sophrologue, conférencière TEDx et autrice de Stop, je prends ma vraie place au travail ! (Leduc), la peur de ne pas être à la hauteur peut pousser à multiplier les preuves de son engagement. Elle évoque « cette volonté de justifier sa place », de montrer qu’on la mérite. Le titre devient alors une exigence que l’on s’impose : puisqu’on vous a confié ces responsabilités, il faudrait pouvoir tout assumer.

• Le réflexe de satisfaire les attentes

Pour Émilie Berthet, dire oui peut aussi s’ancrer dans une posture de « bonne élève » : satisfaire les attentes et éviter de décevoir, avant même d’examiner sa disponibilité. Refuser devient d’autant plus difficile que la sollicitation est perçue comme une marque de confiance. « Pour moi, si je disais non, […] je trahissais sa confiance », se souvient-elle. La reconnaissance reçue encourage alors à poursuivre : être celui qui répond présent est gratifiant, même lorsque cela coûte. Peu à peu, le salarié accepte sans plus se demander si la demande est compatible avec sa charge.

• Un management qui compte sur cette disponibilité

Le fonctionnement s’installe aussi parce que l’entourage s’y habitue. Le manager sait que le salarié répondra présent ; il finit par lui confier un dossier sans vérifier sa charge. « On suppose qu’il trouvera une solution », observe Émilie Berthet. La capacité à se débrouiller devient une raison de solliciter davantage.

Tant que le travail est rendu, les efforts nécessaires pour tenir restent peu visibles et la question des moyens peut rester hors du débat. Le besoin individuel de faire ses preuves rencontre ainsi une organisation qui compte sur cette disponibilité.

Quels signaux doivent alerter ?

Ce n’est pas parce que le travail est fait que tout va bien, rappelle Émilie Berthet. Les premiers signaux se lisent parfois dans ce que le salarié sacrifie : une pause déjeuner écourtée, des soirées à travailler, moins de temps pour récupérer. Des erreurs inhabituelles ou un retrait de la vie d’équipe doivent aussi éveiller l’attention. Pour la personne concernée, un sommeil perturbé, la difficulté à décrocher ou la perte de plaisir au travail sont autant de signes à prendre au sérieux.

Le manager doit donc regarder au-delà des résultats et s’intéresser à la manière dont chacun vit son travail. Attendre qu’un salarié signale sa surcharge ne suffit pas : « Elles ne se plaignent pas, elles ne se signalent que rarement », observe Geoffrey Fournier à propos des personnes toujours volontaires. Il invite les managers à regarder à qui ils confient les nouveaux dossiers : si ce sont toujours les mêmes personnes, c’est le moment de faire le point sur leur charge et de mieux répartir le travail.

Trois leviers pour s’extraire du piège de la fiabilité

• Individuellement : ne plus avoir à prouver sa place

Pour Émilie Berthet, sortir du surengagement suppose d’abord de ne plus chercher à prouver sa légitimité en travaillant toujours davantage. On peut remplir ses missions sans être disponible en permanence. Concrètement, poser une limite ne signifie pas toujours refuser. Elle raconte avoir appris à accepter une demande sans s’engager à la traiter immédiatement. Annoncer quand on pourra s’en charger permet de tenir compte du travail déjà prévu, plutôt que de prolonger sa journée pour tout faire.

Mais ajuster les délais ne suffit pas si l’on prend aussi en charge le travail des autres. Kévin Recorbet a ainsi encouragé le vendeur sursollicité à se recentrer sur ses propres objectifs : une fois ceux-ci atteints, il n’avait pas à compenser systématiquement les ventes manquantes de ses collègues pour que toute l’équipe touche sa prime. 

• Pour les managers : vérifier la charge derrière le oui

Avant de confier une nouvelle mission, le manager doit faire le point sur le travail en cours, le temps nécessaire et les priorités. Même si le salarié répond toujours oui, accepter une tâche supplémentaire peut imposer d’en décaler une autre ou de la confier à un collègue. Encore faut-il que chacun puisse exprimer ses difficultés. Émilie Berthet invite à créer un climat de confiance où signaler une surcharge ne fait pas craindre pour son poste. Le manager doit aussi respecter les limites qu’il encourage son équipe à poser : solliciter ses collaborateurs le week-end entretient leur difficulté à couper.

Mieux répartir le travail peut également passer par la transmission des compétences. Après des entretiens individuels et une restitution collective des résultats, Kévin Recorbet a proposé au vendeur sursollicité d’accompagner ses collègues dans leurs techniques de vente. Il les aidait ainsi à progresser, plutôt que de compenser leurs ventes manquantes. Cet équilibre doit enfin pouvoir évoluer. 

• Dans l’organisation : cesser de compter sur les efforts invisibles

Les échanges sur la charge doivent déboucher sur des ajustements des missions, des délais et des moyens. Émilie Berthet évoque notamment les entretiens avec le manager comme des occasions de faire le point. L’enjeu est de distinguer ce qui est réalisable de ce qui relève de la surcharge, puis d’en tirer les conséquences sur l’organisation du travail.

Pour Geoffrey Fournier, les RH doivent intervenir dès la conception des réorganisations : « Ne plus être dans la mise en œuvre, mais vraiment dans la conception. » Cela permet de vérifier si les objectifs peuvent être tenus avec les effectifs prévus, avant que les salariés les plus volontaires ne compensent le manque de moyens.

Il s’agit enfin de reconnaître ce que les salariés donnent au collectif. Dans Donner et prendre. La coopération en entreprise, le sociologue du travail Norbert Alter s’inspire des travaux du sociologue et anthropologue Marcel Mauss sur le don et le contre-don. Il montre que la coopération repose aussi sur du temps, des coups de main et des savoirs partagés. Reconnaître ces contributions, soutenir ceux qui les apportent et mieux partager les efforts permet de préserver l’envie de coopérer. La fiabilité peut alors rester une force pour l’équipe, sans devenir un poids pour le salarié.

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Crédit photo : Shutterstock.