Épuisement, surcharge, stress continu : aux portes du burn-out, une conversation avec son manager s’impose. Mais comment la mener de façon efficace et constructive ? La psychologue Catherine Vasey apporte son éclairage.
Le travail est devenu une source de stress continue ? La lassitude et la fatigue rendent la concentration difficile – et cela fait des semaines que ça dure ? Alerte. C’est le moment de prévenir son supérieur pour mettre en place des changements et ne pas courir droit vers l’épuisement professionnel. Si la perspective d’une telle conversation fait peur, on peut déjà suivre les conseils de Catherine Vasey, psychologue spécialiste du burn-out (1) :
1° Faire le point
Pour pouvoir aborder le sujet de son mal-être, encore faut-il savoir où l’on se situe. On peut se référer à trois zones, indique la psychologue : verte, orange et rouge. Si l’on est en zone verte, on est en bonne santé au travail, et cet état d’équilibre est à entretenir.
La zone orange invite à la vigilance, certains signes d’épuisement commencent déjà à apparaître :
- une fatigue palpable, qu’elle soit physique, émotionnelle ou mentale ;
- sur le plan physique, des troubles digestifs, tensions musculaires ou troubles du sommeil ;
- sur le plan cognitif, une baisse de la concentration, des difficultés de mémorisation ou d’organisation ;
- sur le plan émotionnel, une humeur instable (irritation, susceptibilité, réactions excessives) ou, à l’inverse, un état plus froid, distant, voire teinté de cynisme.
Ces symptômes peuvent en entraîner d’autres, avertit la spécialiste : « Plus la fatigue s’installe, plus nos compétences diminuent, ce qui nous pousse à compenser en travaillant davantage. On s’inquiète, on pense au travail en dehors des heures de bureau, on dort mal et on se réveille déjà épuisé… » Un cercle vicieux. Lorsque ces manifestations liées au stress persistent depuis plus de six mois, on bascule dans la zone rouge : celle du burn-out. « À ce stade, le risque d’atteinte à la santé est réel », prévient Catherine Vasey.
2° Adapter son discours à la culture d’entreprise
Une fois ce bilan effectué, vient le moment d’échanger. La psychologue recommande toutefois d’être prudent. Si le terme « burn-out » est compris et utilisé dans l’entreprise, que l’équipe managériale a déjà sensibilisé l’équipe aux facteurs de risques psychosociaux, alors la voie est libre pour aborder le sujet ouvertement.
Mais s’il existe un tabou autour de l’épuisement professionnel et que la vulnérabilité est perçue comme de l’inefficacité, mieux vaut éviter de mentionner les symptômes personnels. « Dans certaines organisations, se montrer fragilisé pourrait nuire à son image et précariser sa position », regrette la spécialiste. Dans ces cas-là, elle conseille d’adopter un angle plus neutre, en exprimant simplement ses besoins pour travailler dans de bonnes conditions et donner le meilleur de soi.
3° Indiquer à son manager ce sur quoi il peut agir
Le jour J, il s’agit d’expliquer à son N+1 ce qui épuise et ce qui ressource au travail. « Se contenter de dire je vais mal ou j’ai trop de travail n’aide pas le manager à comprendre ni à agir », rappelle la psychologue.
Parmi les sources fréquentes d’épuisement, on cite des délais serrés, la complexité des tâches, une surcharge administrative, des relations-client difficiles, un manque de personnel, un cahier des charges flou, ou encore un manque de perspectives d’évolution… A l’inverse, voici ce qui peut ressourcer : se sentir utile et reconnu, une bonne équipe, un management à l’écoute, la possibilité de mobiliser pleinement ses compétences…
Une fois ces éléments nommés auprès de son supérieur, il s’agit d’ouvrir une discussion collaborative. Le but est d’exprimer ses besoins, de mettre en avant les ressources existantes, puis de chercher ensemble des pistes d’ajustements.
Attention : un manager pourra apporter son soutien dans les limites de ce qui dépend de lui, souligne la psychologue. Certaines situations, par exemple un sous-effectif dû à des absences, ne relèvent pas toujours de sa marge d’action. Dans un tel contexte, il s’agit de montrer qu’on est conscient de la situation mais qu’il est important d’identifier rapidement ce qui pourra aider à traverser ce moment délicat.
4° Installer des points réguliers
Après ce premier échange, on peut déjà prévoir le prochain, car le changement ne se fait généralement pas du jour au lendemain. Pas besoin de planifier de longues réunions, mais des points réguliers sont utiles pour s’assurer d’un suivi de la situation.
Et si le manager est au cœur du problème ?
Il arrive que le chef d’équipe soit un facteur de stress et d’épuisement. Ici, deux cas de figures existent, selon Catherine Vasey : « Soit le manager est maladroit, mais ouvert à la remise en question, et il est alors possible de lui parler de ce qui ne va pas dans les conditions de travail actuelles… soit il exerce un management toxique par la terreur, auquel cas il n’est pas la personne à qui il faut adresser son mal-être. » Dans cette deuxième option, mieux vaut aborder le sujet et dénoncer ce qu’il se passe auprès de personnes de confiance, telles qu’un médecin du travail, un RH, ou encore un syndicat.
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*Catherine Vasey tient un site Internet dédié à la prévention du burn-out. Son livre Comment rester vivant au travail, guide pour sortir du burn-out est paru aux éditions Dunod.
