Au travail, le vrai risque n’est pas le conflit, mais l’absence de réparation

Désaccords larvés, tensions silencieuses, décisions vécues comme injustes : les conflits au travail ne surgissent pas toujours de manière frontale. Ils s’installent souvent à bas bruit, jusqu’à fragiliser la coopération. Pour mieux les anticiper, certaines organisations misent sur la culture de la réparation. Cette démarche vise à restaurer les conditions du travail collectif avant que les conflits n’explosent.

Les différends au travail ne sont ni anecdotiques ni marginaux. Ils constituent aujourd’hui un coût économique, humain et organisationnel massif, encore largement sous-estimé. Selon le premier Observatoire du coût des conflits au travail (2025) mené par All Leaders Initiative avec OpinionWay, 69 % des salariés français sont confrontés à des tensions professionnelles, petites frictions quotidiennes ou confrontations plus ouvertes. Leur impact est considérable : l’équivalent de vingt jours de travail perdus par salarié et par an. À l’échelle nationale, le coût salarial est estimé à plus de 152 milliards d’euros par an.

Face à cette réalité, les entreprises continuent pourtant d’aborder le conflit principalement sous l’angle de la gestion a posteriori : médiation, arbitrage, procédures disciplinaires. Or, dans un contexte de transformations permanentes, la question n’est plus seulement “comment gérer les conflits”, mais “comment éviter qu’ils ne deviennent destructeurs”. C’est précisément ce que propose la culture de la réparation : non pas supprimer les désaccords, mais rendre la coopération durablement réparable.

Culture de la réparation : changer de regard sur les désaccords

• Une capacité collective, pas un outil de plus

Selon Hélène Schetting, autrice de P*tain de facteur humain (Gereso), conférencière et enseignante en management pendant quinze ans, la culture de la réparation renvoie avant tout à une capacité collective. « C’est la capacité collective d’une organisation à reconnaître qu’un tort a été causé », qu’il s’agisse d’« une erreur, une maladresse, une promesse non tenue, une injustice perçue ou un mépris symbolique ». Mais cette reconnaissance n’est qu’une première étape. L’enjeu est ensuite de « restaurer les conditions de coopération : confiance minimale, règles du jeu compréhensibles, et possibilité de retravailler ensemble sans “ardoise morale cachée” ». La réparation ne cherche donc ni à lisser les tensions ni à nier les désaccords : « elle vise la remise en état du lien de travail et des accords qui le rendent possible ».

• Un changement de lecture des conflits

La culture de la réparation repose sur un postulat central : cesser de psychologiser les tensions. Il ne s’agit plus de lire les désaccords comme des « problèmes de personnes », d’ego ou de caractère, mais comme des désaccords de fond. Inspirée des travaux de Luc Boltanski et Laurent Thévenot, cette approche invite à considérer les conflits comme des chocs de principes de valeur, ou de « grandeurs ».

Efficacité, justice, loyauté, créativité, rentabilité : chacun agit à partir d’un monde de référence cohérent et légitime, mais nécessairement partiel. Cette lecture transforme la posture managériale. La question n’est plus « qui a tort ? », mais quels principes s’affrontent, quelles preuves chacun juge légitimes et quels arbitrages l’organisation accepte de poser.

Dans cette perspective, le rôle du management n’est plus de désigner un fautif ni d’aplanir artificiellement les tensions, mais de rendre visibles les valeurs en concurrence, de dire lesquelles doivent primer à un moment donné et de formaliser des règles du jeu explicites. À cette condition, les désaccords cessent d’attaquer les personnes pour devenir des objets de travail collectif.

• Réparation et gestion des conflits : une différence de nature

La culture de la réparation se distingue ainsi de la gestion des conflits au sens procédural. Là où médiation, arbitrage ou règles disciplinaires « cherchent souvent une issue : trancher, apaiser, déplacer », précise Hélène Schetting. La réparation poursuit un objectif plus exigeant : « une capacité durable à faire du lien et à travailler ensemble ». Autrement dit « savoir traverser des désaccords sans casser la relation ni figer les positions ».

Trois bénéfices de la culture de la réparation 

• Une sécurité psychologique concrète, pas cosmétique

Pour Hélène Schetting, la sécurité psychologique repose sur une condition indispensable : « pouvoir dire un problème, admettre une erreur, contester sans se faire punir ni humilier ». La culture de la réparation y contribue directement, car elle rend le risque réparable. « On ne vise pas l’infaillibilité, on vise la capacité à traiter l’impact », insiste-t-elle. Lorsque l’organisation sait « reconnaître vite un tort, corriger, compenser et clarifier les règles », elle réduit mécaniquement la peur. Cette baisse de la peur produit des effets systémiques : « moins de silence, plus d’alertes précoces », donc une meilleure capacité d’apprentissage collectif et une meilleure qualité des décisions.

• Un levier clé en période de transformation

Réorganisations, croissance rapide, pression économique : plus l’environnement est instable, plus les accidents relationnels se multiplient. L’autrice donne des exemples : « décisions plus rapides, malentendus plus longs, critères et repères mouvants ». Dans ce contexte, la culture de la réparation agit comme un amortisseur. Elle permet de traiter non seulement les faits, mais aussi leur impact symbolique et relationnel, avant que les tensions ne se transforment en ressentiment durable ou en conflits ouverts.

• Un gain de performance durable

Là où le feedback « traite surtout un écart de performance ou de comportement », la réparation « traite un écart de reconnaissance, de justice ou de dignité ». Cette différence est structurante : « le feedback est technique, alors que la réparation est morale, organisationnelle et systémique ». En clarifiant les arbitrages, en rendant explicites les règles du jeu et en évitant que certaines valeurs n’écrasent les autres, l’organisation limite les logiques de clans, la rétention d’information et le désengagement passif.

Comment mettre en place une culture de la réparation ?

Passer d’une logique de gestion des conflits à une culture de la réparation ne repose ni sur une formation ponctuelle ni sur un outil isolé. Il s’agit d’un déploiement progressif, qui engage à la fois les individus, les collectifs et l’organisation dans son ensemble.

• Une intention forte 

Comme le souligne Hélène Schetting, la culture de la réparation est une démarche exigeante, qui suppose un engagement réel du collectif. « C’est une culture qui demande, à titre collectif et individuel, une grande introspection et une grande intelligence relationnelle ». Autrement dit, il s’agit d’accepter de regarder en face les dysfonctionnements relationnels, les angles morts managériaux et les incohérences entre discours et pratiques, plutôt que de les traiter comme des incidents isolés.

• Un langage commun des désaccords

Pour éviter que les tensions ne se cristallisent sur les personnes, la culture de la réparation repose sur un langage partagé. L’autrice insiste sur la nécessité de « cartographier les “mondes de valeurs” en présence » (efficacité, justice, loyauté, innovation). Le but ? Nommer les désaccords autrement que par des jugements individuels. 

• Un protocole simple et partagé

La réparation ne se décrète pas, elle se pratique. Pour cela, Hélène Schetting préconise un cadre clair, accessible à tous, fondé sur des gestes simples et répétables. Le protocole repose sur cinq étapes structurantes :

• Nommer le fait, sans interprétation. 
• Nommer l’impact, y compris relationnel ou symbolique. 
• Identifier la valeur ou la grandeur blessée. 
• Co-construire la réparation : « voici le tort », « voici ce qu’il faudrait pour que ce soit à nouveau vivable et coopératif ». 
• Formaliser un accord explicite, pour éviter toute « ardoise morale cachée ». 

• Des rituels qui ancrent la pratique

Enfin, la culture de la réparation s’inscrit dans la durée grâce à des rituels organisationnels. Débriefs d’incidents relationnels, arbitrages explicites sur la charge et la reconnaissance, espaces restauratifs lorsque le tort est collectif : autant de dispositifs qui permettent de traiter les tensions avant qu’elles ne s’enkystent. Dans ce cadre, les managers jouent un rôle clé : ils sont les premiers à « modéliser la reconnaissance et la correction ». Les RH, de leur côté, garantissent « l’architecture de justice » à travers les règles et les systèmes, et veillent à la cohérence d’ensemble. La réparation devient alors non pas une posture individuelle, mais une discipline organisationnelle.

Exemple du décentrement : un outil phare au service de la réparation

Dans une PME de services d’environ 120 salariés, accompagnée par Laurence Favaro, DRH à temps partagé au sein du réseau Finaxim, le comité de direction a traversé une crise de croissance et de résultats. Le conflit n’est pas frontal : « ce n’était pas deux personnes qui se mettent à s’insulter dans une réunion », mais un conflit « silencieux », marqué par « des personnes qui ne se parlent plus, qui n’échangent plus d’informations opérationnelles » et la formation de clans. Selon la DRH, les tensions ne relevaient pas de problèmes de personnes, mais de visions du monde opposées qui, sous stress, « ressortent ». Elle identifie notamment des clivages importants : une conception de la compétence associée au fait de « travailler à 15 heures par jour » opposée à une logique d’efficacité, ou encore des désaccords profonds sur la posture managériale, certains directeurs « faisaient le barrage de pression » quand d’autres la répercutaient sans filtre.

Pour travailler ces désaccords sans les personnaliser, le décentrement constitue l’un des outils mobilisables dans ce type d’accompagnement. Laurence Favaro s’appuie, par exemple, sur des supports visuels comme une carte du monde centrée sur l’Australie, utilisée pour créer « un petit moment de confusion ». « Pour prendre conscience, il faut décentrer », explique-t-elle, afin de montrer qu’« il existe plusieurs représentations valables de la réalité ». Transposée aux échanges du Codir, cette logique permet une prise de conscience partagée : « on ne fonctionne pas de la même manière, on n’a pas les mêmes attentes »,  faisant retomber la tension.

Ainsi, la réparation ne supprime pas les divergences, mais elle rend les désaccords discutables et restaure une coopération minimale, indispensable pour retravailler ensemble.

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