« Il faut travailler sur l’évolution des mentalités » : pourquoi le burn-out touche davantage les femmes

Le burn-out ne frappe pas les femmes et les hommes de la même manière. Charge mentale, normes professionnelles rigides, inégalités domestiques : l’épuisement féminin s’enracine au confluent du bureau et du foyer. Derrière les statistiques se dessine un mécanisme multifactoriel qui interroge autant l’organisation des entreprises que la répartition des rôles dans la sphère privée.

L’épuisement professionnel est désormais massif. Selon l’étude Great Insights 2026 de Great Place To Work, 41 % des salariés français déclarent avoir connu un burn-out ou un état d’épuisement au cours de leur carrière. Mais derrière cette moyenne se cache un écart significatif : 46 % des femmes disent avoir déjà vécu un tel épisode, contre 37 % des hommes.

Cette vulnérabilité ne s’arrête pas à la porte de l’entreprise. À l’échelle mondiale,  l’Organisation mondiale de la santé (OMS) observe que les femmes sont davantage touchées par les troubles de santé mentale (60,5 % des troubles dépressifs et 62,6 % des troubles anxieux). En France, les données de la DREES indiquent qu’elles seraient deux fois plus exposées à la dépression que leurs homologues masculins. Comment expliquer une telle fracture ? En croisant les regards de chercheurs et d’acteurs de terrain, il apparaît que le burn-out féminin n’est pas une simple fatigue professionnelle, mais le symptôme d’un enchevêtrement de pressions systémiques. 

Pourquoi le burn-out s’écrit-il davantage au féminin ?

Le burn-out féminin est rarement le résultat d’une seule cause. Il naît d’un cumul de pressions entre travail, vie familiale et contraintes sociales. C’est ce constat qui a conduit Anne-Sophie Vives, présidente de l’association L’BURN (la communauté des BURN’ettes) et membre du Haut Conseil à l’Égalité, à créer cette structure d’entraide. « En tant que femme, il devient extrêmement compliqué aujourd’hui de tout gérer : le travail, les difficultés de reconnaissance, les inégalités, la parentalité, les tâches domestiques… sans s’épuiser. » Les femmes accompagnées par l’association décrivent ainsi un épuisement multifactoriel, où responsabilités professionnelles et contraintes familiales s’additionnent.

Les chiffres confirment cette surreprésentation féminine, tout en appelant une lecture nuancée. « Les femmes communiquent davantage sur leurs états émotionnels et consultent plus facilement. Les hommes ont davantage tendance à enfouir leurs difficultés », précise Sabrina Tanquerel, professeure associée en GRH à l’EM Normandie. Ce biais peut donc influencer les statistiques, mais ne suffit pas à expliquer l’écart. L’épuisement féminin renvoie aussi aux conditions sociales et organisationnelles dans lesquelles les femmes travaillent et vivent aujourd’hui.

Les racines structurelles du burn-out féminin

• Un monde du travail pensé pour le “salarié idéal”

L’un des facteurs structurels souvent évoqués par les chercheurs est l’existence d’une norme implicite dans les organisations : celle du « salarié idéal ». « C’est l’idée qu’un salarié engagé doit être disponible, présent et entièrement dédié à son travail », souligne Sabrina Tanquerel. Cette norme s’est historiquement construite autour d’un modèle masculin dans lequel les responsabilités familiales sont assumées par un autre membre du foyer. « Les femmes doivent encore s’adapter à un contexte organisationnel marqué par des normes masculines. » Dans ce cadre, concilier carrière, parentalité et responsabilités familiales devient un véritable exercice d’équilibriste.

Cette logique du salarié toujours disponible entre aussi en tension avec les demandes croissantes de flexibilité. « On voit bien aujourd’hui, avec le phénomène du return to office, que la flexibilité qui était prônée dans beaucoup d’organisations connaît un retour de bâton », observe Sabrina Tanquerel. Or, rappelle la chercheuse, les études montrent que certaines formes de souplesse, comme un télétravail limité à quelques jours par semaine, peuvent avoir des effets globalement bénéfiques pour les salariés.

• Le poids du travail invisible 

Un autre facteur souvent évoqué concerne la nature des tâches exercées par les femmes dans les organisations. Anne-Sophie Vives observe que nombre d’entre elles occupent des fonctions fortement relationnelles : coordination, soutien, régulation des équipes. « Ce sont des compétences très liées à l’humain, mais elles sont souvent moins valorisées car elles sont difficilement quantifiables. »

Ce travail invisible, gestion des tensions, accompagnement informel des collègues, maintien du lien dans les équipes, peut pourtant représenter une charge importante. Mais parce qu’il est rarement mesuré, il reste largement absent des indicateurs de performance. À cela s’ajoutent parfois des environnements professionnels encore marqués par des comportements sexistes. « Environ 20 % des bénéficiaires disent que le sexisme a joué un rôle important dans leur burn-out », souligne Anne-Sophie Vives. 

• La charge domestique, angle mort de l’épuisement professionnel

Au-delà de l’entreprise, la répartition inégale des tâches domestiques et familiales reste un facteur déterminant. « Les responsabilités familiales et domestiques reposent encore majoritairement sur les femmes », explique Sabrina Tanquerel. Cette surcharge peut être accentuée par certaines situations selon Anne-Sophie Vives. Les femmes représentent 85 % des familles monoparentales, ce qui implique de cumuler responsabilités économiques, éducatives et domestiques. Elles sont également majoritaires parmi les aidants familiaux, souvent impliquées dans le soutien à des parents âgés ou dépendants.

5 axes pour agir

Sabrina Tanquerel souligne que le burn-out féminin agit comme un révélateur des inégalités persistantes entre travail et société. Selon la chercheuse, il est essentiel d’éviter de renvoyer la responsabilité aux individus. « On parle souvent d’autocensure des femmes. En réalité, elles s’autocensurent parce qu’on les censure à un moment donné. » Ce retrait constitue souvent une stratégie d’adaptation face à des obstacles répétés. 

Face à ce constat, la prévention ne peut pas reposer uniquement sur la capacité des salariées à mieux gérer la pression. « Les ateliers de gestion du stress ne sont pas suffisants, mais il faut aussi interroger l’organisation du travail », souligne Anne-Sophie Vives. Autrement dit, agir sur les causes structurelles devient indispensable. Plusieurs leviers peuvent être mobilisés.

• RPS et égalité : croiser les indicateurs pour mieux répondre

Les entreprises disposent déjà de nombreuses données : absentéisme, arrêts longue durée, turnover ou évolution de carrière. Les analyser sous l’angle du genre peut révéler des signaux faibles souvent invisibles dans les statistiques globales. « Si l’on observe par exemple des arrêts fréquents un an après un congé maternité, cela peut interroger la politique d’accompagnement de l’entreprise », explique Anne-Sophie Vives. Une telle analyse peut aussi mettre en lumière certaines concentrations de fatigue dans des métiers à forte charge émotionnelle ou des écarts d’évolution professionnelle entre femmes et hommes.

• Reconnaître le travail invisible

De nombreuses salariées assurent au quotidien des tâches de coordination, de médiation ou de soutien informel aux équipes. Ce travail relationnel, parfois qualifié de « travail invisible »,  joue pourtant un rôle central dans le fonctionnement des organisations. Parce qu’il est difficilement quantifiable, il reste souvent absent des indicateurs de performance. Mieux identifier et valoriser ces contributions permettrait de réduire l’écart entre le travail réellement accompli et la reconnaissance professionnelle.

• Former les managers

Les managers occupent une position clé dans la prévention du burn-out. Leur rôle consiste à réguler la charge de travail, mais aussi à repérer les premiers signaux d’alerte : fatigue chronique, retrait, irritabilité ou surinvestissement. Pour Anne-Sophie Vives, leur formation constitue un levier essentiel : « Il faut travailler sur l’évolution des mentalités, former les managers sur la prévention du sexisme et sur le repérage des premiers signes. » La formation peut également porter sur la prise en compte des contraintes personnelles qui pèsent sur les salariés et sur la diversité des formes d’expression de la souffrance au travail.

• Sécuriser les moments de transition

Certaines étapes de la vie professionnelle apparaissent particulièrement sensibles. Le retour de congé maternité en fait partie. « Il est fréquent que les femmes n’aient pas été remplacées pendant leur congé maternité et qu’elles reviennent avec une pile de dossiers sur le bureau », observe Anne-Sophie Vives. Sans accompagnement spécifique, ces périodes peuvent créer un effet de surcharge durable. Préparer le retour, adapter temporairement la charge de travail ou prévoir une reprise progressive peut contribuer à limiter ces situations à risque.

• Encourager la paternité au travail

Pour Sabrina Tanquerel, une transformation durable passe également par un meilleur partage des responsabilités familiales. « Nous parlons beaucoup de parentalité, mais très peu de paternité au travail », souligne la chercheuse. Rendre visibles des rôles modèles masculins, notamment parmi les managers, qui assument pleinement leur rôle de père peut contribuer à faire évoluer les normes professionnelles. Le développement et l’appropriation du congé paternité et d’accueil de l’enfant constituent également un levier important. « Quand le père est seul avec l’enfant pendant une période dédiée, il prend réellement sa place dans les tâches parentales. Cela permet de créer des habitudes plus égalitaires dans la répartition des rôles », observe Sabrina Tanquerel. Une évolution qui pourrait aussi alléger le poids encore largement porté par les femmes dans la sphère familiale.

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