Adidas : “Nous ne faisons pas de distinction entre l’intégration d’un stagiaire et d’un salarié”

ADIDAS PANAME, RUE BLANCHE, PARIS 12-05-2017

“A travers le sport, nous avons le pouvoir de changer des vies”. Telle est la devise d’Adidas. Classée 8ème des entreprises de 500 à 5000 salariés où il fait bon travailler par l’institut Great Place to Work, la filiale française de l’équipementier allemand compte 700 collaborateurs, dont une centaine à Paris dans des bureaux flambants neufs. A l’occasion de la semaine pour la qualité de vie au travail, rencontre avec Emmanuelle Gaye-Pouedras, en charge du rayonnement interne et externe de la marque employeur.

Vous avez inauguré il y a quelques mois vos nouveaux locaux parisiens, pourquoi ce déménagement ?
Nous avions envie de rassembler nos équipes qui étaient jusqu’alors réparties dans plusieurs bureaux de la région parisienne. L’idée était aussi d’avoir une vraie ambassade d’Adidas, dont le siège français est en Alsace, dans la capitale, près des Grands magasins et de la gare de l’Est ! En plus des bureaux, qui sont aménagés par service, l’immeuble abrite également des showrooms, des salles de repos et de sieste, une cour, un espace ouvert avec cuisine, poufs et canapés. En dehors des heures de repas, des collaborateurs y viennent pour travailler ou faire des réunions, tout y est prévu dont un rétroprojecteur. C’est notamment ici que nous réalisons, une fois par mois, notre visioconférence avec le siège alsacien. On y passe en revue toute l’actualité du groupe avec les équipes. Nous exposons aussi dans cet espace central des œuvres artistiques, un artiste a ainsi délocalisé son atelier pour échanger avec les salariés. Cette ouverture sur l’extérieur est une vraie source de créativité.

Il y a aussi une salle de sport, non ?
Oui, bien sûr ! C’est une évidence pour nous qui vendons des produits de sport de promouvoir la pratique en interne. La salle est accessible en continue. Nous avons aussi des équipes animées par des salariés volontaires dans une vingtaine de disciplines pour partager du temps ensemble. C’est le cas dans nos bureaux à Paris et en Alsace, mais aussi dans certains magasins comme à Marseille où il y a, par exemple, une équipe de football. A la demande des salariés parisiens, nous avons aussi installé un garage à vélo. Et côté détente, ils peuvent profiter de massages une fois par mois.

Comment favorisez-vous l’équilibre des temps de vie ?
Nos salariés peuvent faire du télétravail à leur convenance, du moment qu’ils préviennent leur manager et le font en bonne intelligence avec le reste de l’équipe. Nous n’avons pas fixé de limites en termes de fréquence, et il n’y a pas d’abus ! Les collaborateurs sont adultes et responsables, tout s’auto-régule très bien. Ils connaissent leurs missions et leurs objectifs, à eux ensuite de s’organiser comme ils le désirent en termes de temps et de lieu de travail. Cela permet d’éviter les transports en commun pour certains, pour d’autres de gérer plus facilement les enfants matin et soir. Nous n’avons jamais de réunion avant 9h et après 18h, ni entre midi et deux. Une vraie coupure est nécessaire pour recharger les batteries. Plusieurs salariés en profitent aussi pour faire du sport. Ils mangent alors en décalé. Là encore, les horaires sont flexibles, tout comme le matin et le soir pour que chacun trouve le mode de fonctionnement qui lui convient le mieux. Cette flexibilité n’est pas possible en magasin, mais nous essayons de tenir compte des problématiques personnelles dans la gestion des plannings. Le vendredi, on encourage enfin à ne pas s’envoyer de mails en interne, ou le moins possible en tout cas, pour éviter de multiplier les demandes juste avant le week-end.

Vous êtes une entreprise “Great Place to Work“, en quoi est-ce important pour vous ?
Cela nous permet d’abord de comparer nos pratiques à celles d’autres entreprises engagées pour le bien-être au travail, d’avoir un benchmark régulier. Nous sommes aussi des compétiteurs dans l’âme, donc on espère faire mieux d’année en année ! Ce qui nous intéresse également, c’est d’avoir l’avis de nos collaborateurs, c’est-à-dire de ceux qui vivent l’entreprise au quotidien. L’enquête permet d’avoir des retours que nous n’aurions pas autrement je pense. De même pour le label “Happy Trainees” dont nous sommes très fiers. Chez nous, il n’y a pas de stage café ! Chacun a un vrai rôle. Nous nous efforçons de bien les intégrer et de les faire grandir, comme tous nos collaborateurs d’ailleurs.

Qu’avez-vous mis en place pour favoriser cette intégration ?
Nous ne faisons pas de distinction entre l’intégration d’un stagiaire et d’un salarié. Il y a tout d’abord un kit de bienvenue. Ensuite, le manager prévient tous les services de ses besoins à travers un programme qui permet de ne rien oublier pour son arrivée le jour J (badge, ordinateur, adresse mail, etc.). L’intégration se fait par les collègues, il n’y a pas un parcours type et figé. Le fait de ne plus avoir de bureau fixe, mais d’être en flex-office avec des zones par service facilite les rencontres et donc l’intégration.

Quid de la formation ?
Nous nous servons d’outils digitalisés, comme Coorpacademy. Ce sont des mini-modules que l’on peut suivre sur son téléphone, sur une tablette ou un ordinateur. Et les sujets sont volontairement très variés : développement personnel, prise de parole en public, RSE, culture, etc. Nous ne nous cantonnons pas aux compétences techniques liées aux postes. Chaque salarié voit avec son manager ses axes de progressions et ce qui pourrait l’aider. Nous permettons aussi à des délégations de salariés d’aller aux TedX Alsace ou Paris, formons des expeditions learning dans d’autres entreprises, envoyons nos managers plancher sur un projet dans un espace de coworking… L’idée étant toujours d’être tournés vers l’extérieur. La mobilité interne est enfin encouragée : il peut s’agir de promotions hiérarchiques, de changements géographiques, en passant à l’échelle européenne, ou de services. Nous comptons environ 80 à 100 évolutions par an sur les 700 salariés basés en France. L’ancienneté moyenne y est de 9 ans et l’âge moyen de 36 ans.

Pourquoi ne pas avoir un poste de Chief Happiness Officer ?
Notre CHO, c’est notre DRH ! Elle est membre du comité de direction, elle porte ainsi le sujet et l’incarne. Ensuite, nous sommes persuadés qu’une culture d’entreprise ne se décrète pas, mais qu’elle se vit. Il faut, certes, qu’elle soit impulsée par la direction, mais il faut aussi et surtout que tous les collaborateurs se l’approprient. Nous avons une culture familiale très forte, nous sommes tous passionnés de sport, et voulons que nos collaborateurs se sentent comme à la maison. Nous les aidons à mettre en place leurs idées pour favoriser le bien-être et la convivialité au travail de manière collaborative. Il en va ainsi de la pratique sportive, des déjeuners ou des apéros, etc. Il y a ainsi eu cet été, par exemple, un concours photo de claquettes avec chaussettes à l’initiative d’un service. Et c’est le DG qui a joué les têtes d’affiche pour le lancer !

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